在8月的线上公开课《解锁酒店运营成本黑洞与效能密码》中，石基集团市场部总经理何雯女士与华侨夜泊君亭酒店总经理张逸博、汕尾保利希尔顿逸林酒店业主财务&兼汕尾保利雅途酒店财务负责人马清奎、北京隐奢逸境酒店管理有限公司创始人兼CEO潘小科以及石基集团大中华区运营副总裁胡世永展开了一场充满干货的行业对话。

四位嘉宾分别代表了“品牌方、业主方、资管方、数字化技术供应商”四种视角，围绕“降本 or 精益”、“精细化落地路径”、“数字化与组织变革”三大议题展开深度碰撞，奉上一场“抠细节、讲干货、给解法”的思维盛宴。

以下内容根据公开课整理而成：

Q：降成本对当前行业而言是否是当前最有效的破局之法？

马清奎 | 汕尾保利希尔顿逸林酒店业主财务&兼汕尾保利雅途酒店财务负责人

保利酒管制定了严格月度绩效考核，若当月收入未达成，则必须全力守住GOP（每间可售房营业毛利）；一旦收入与GOP双双承压，底线就是“保GOP”。

在我看来，我们的每一分钱，都应该实现最大的效益。成本控制是花钱的艺术，而不是节约的技术。我现在负责两家度假型酒店酒店，客房利润率相对来说比较高，其中变动成本对于利润的影响较大，包括客用品、洗衣房成本、外包费用等。

如果我们想控制利润最大化，在客房部首先要聚焦客用品管理。

第一，从采购价格入手：比如通过大规模采购但分批到货的方式，这样既不积压资金，又能把采购价压下来。

第二，关注物品匹配策略：根据我的实战经验，标准化的物品配置不一定合理。

剃须刀的问题让我印象很深。我们发现，客人把剃须刀带走的次数，竟然比在客房内使用的次数还多。针对这个现象，我们专门开会讨论是否要继续摆放剃须刀。

最终决定的方案是：普通客房不再主动摆放，当客人有需要时再提供；但套房仍保留配送。

通过这样一点点的细节调整，在完全不违反服务标准的前提下，既保障了服务品质，又有效压低了客用品的成本。

张逸博 | 北京华侨夜泊君亭酒店总经理

我们的路径比较明确，更多看精细化管理。

首先我们坚持高房价策略——今年平均房价始终瞄准四位数。尽管暑期市场承压，但上半年最低GOP率仍保持在65%，最高达到68.5%。这说明我们并非靠压缩成本换利润，而是持续提升品质的同时狠抓精细化管理。

举三个实操细节：

·智能马桶坐垫分季管控

每间房智能马桶坐垫每天耗电约1度，200间房日成本超200元。现在要求客房服务人员夏季关闭加热功能，冬季开启。这样既保证客人坐垫舒适（不冷也不烫），又降低能耗。

·空调开关机制

所有客房空调统一设定26度。客房清扫后立即关闭空调，但在客人入住前1小时重新开启。虽然增加查房流程，但实测有效控制能耗。

·客用品分体改革

集团今年调整供应链策略：把牙刷和牙膏从一体包装改为分体供应。因为很多住3-5天的客人，用不完一支11克牙膏。分体后每天更换牙刷的成本从七八毛降到更低，而牙膏按需取用不浪费。

这些优化都是在人工成本未削减的前提下完成的。

潘小科 | 北京隐奢逸境酒店管理有限公司创始人兼CEO

我们服务的都是奢华酒店，平均房价（ADR）在2000-3000元。在此定位下，不同酒店驱动业绩的核心抓手需有差异化考量。

第一，按经济周期动态调整成本结构——经济上行期采用更高固定成本比例+更低可变成本比例；经济不确定或下行期则降低固定成本比例+提高可变成本比例，因固定成本本质是风险，需规避经济波动冲击。

第二，业务单元独立决策：每个部门（如自助餐厅）视为独立单元（Business Unit），决策前测算核心指标，例如自助餐需计算多少客流才能保本，同时严审无效成本，如外包新媒体每月发4篇推文、逢24节气做海报，若无效果产出立即终止。

第三，打破人力成本"象牙塔"，部分奢华酒店仍存在按年限自动加薪3%-4%、到期调岗升职现象，导致管理层级冗余，主管/经理占比过高形成"头重脚轻"，挤压一线人力预算而被迫使用外包/临时工/实习生，看似降低人工成本实则损害效率与服务品质；我们推行绩效导向改革，按业绩而非年资决定加薪及晋升，试运行证实较传统方式更有效。

胡世永 | 石基集团大中华区运营副总裁

当前酒店行业呈现三大核心态势：

第一，高星级酒店供给量持续激增，导致销售端普遍承压——多数企业面临客源获取困境；

第二，行业应对策略呈现双轨并行，一方面积极拓展客源，如商务酒店转型度假目的地、开拓海外市场等，另一方面通过集约化与精细化运营挤压高星酒店的成本，逐节点优化（如能耗、采购环节省3%甚至更低），系统性提升效能；

第三，服务业工业化进程加速，全行业推动颗粒度革命：企业对每场宴会、每间房、每张餐桌进行投入产出核算，涵盖人力成本——包括高管分摊、采购成本、资产分配，数据倒逼暴露出产品盈利困境、流程断点、采购溢价等核心问题，进而驱动产品形态与组织架构变革，这也解释了为何今年酒管公司密集寻求数字化解决方案，以卓越绩效体系支撑全面订单级核算。

Q：最近2年来，您所在酒店/酒店集团采取了哪些行之有效的降本增效策略？

张逸博 | 北京华侨夜泊君亭酒店总经理

作为酒店总经理，我亲历过集团严苛成本管控与客户体验的冲突：盲目降本必然引发质量滑坡。

典型案例一是下调客房清扫工资至市场低位后，卫生投诉激增导致主管查房时间增加+携程赔偿费用上升，核算发现月总成本反升15%；这证明：不是降低质量就能节省成本，关键要找质量与效果的平衡点。

关键破局在于平衡术——以早餐为例，集团限定成本18元/人，却要求130种菜品（量质不能降），而房价达900+元的高奢标准。

我的解法是：

1. 保留培根/黄油等高成本品不断档；

2. 主推"总经理第103碗炸酱面"IP，制造话题噱头与高品质，搭配本地猎奇小吃豆汁（客人尝鲜即止）；

3. 利用高碳水饱腹感降低高价食材消耗。

事实证明，成本不是“砍”出来的，而是“算”出来，“设计”出来的：把每一分钱拆成可量化KPI，每月复盘，用数据和细节找到质量、满意度与支出的平衡点，才是真正的降本增效。

潘小科 | 北京隐奢逸境酒店管理有限公司创始人兼CEO

在制定预算过程中，我们更倾向于引入零基预算（zero base）的方法，而非简单基于上年预算基础上调。我们会重新评估市场格局与发展趋势，以此为基础确定预算。相应地，在绩效考核方面，我们每年都会重新审视岗位定位，结合目标与绩效进行评估。

此外，在预算制定时我们会直接告知团队其年终奖的预期水平，例如在某些项目上明确做到何种程度可对应获得三个月或五个月的奖金。通过将奖励与目标清晰挂钩，使团队能够明确自身努力与回报之间的关系，从而有助于减少组织变革过程中的阻力。我们与团队共同达成目标，使其认识到付出所对应的回报。

从财务结构来看，酒店业务可理解为业主、品牌与团队三方共同经营的生意，每一方都扮演合伙人角色。根据数据，业主利润约占三分之一，人工成本约占三分之一，其余部分包括管理费、食材与能耗成本等也接近三分之一。员工作为生意参与方，虽未投入资本、品牌或硬件，但投入了智慧与劳动，因此应明确其回报规则。

这是一种流程上的再造，能够帮助团队形成共识、统一目标。在此基础上，诸如节能措施等具体操作也会逐渐转化为团队自发行为。但该方法并非适用于所有酒店，需基于一定的理念基础。

我们对成本持有新的观点：除了常规成本项目，我们思考能否将成本转化为资源。以奢华酒店为例，客房内的香皂、护肤品等物品可成为奢侈品或汽车品牌展示的场景，既可能是成本，也可能提升客户体验，甚至可能带来收益。跨界合作在行业中虽常见，但多沦为市场宣传的噱头，而未真正成为运营抓手或成本节约的手段。

另外，在成本费用结构中，一旦确定经营方向（如开设中餐或日料），其成本结构大体已定。尽管可通过精益管理微调比例，但整体格局难以改变。因此我们更关注业务选择本身。

当前即便在奢华酒店中，高端餐饮利润率也普遍偏低，例如一线城市高端酒店的餐饮利润率并不是很高，再扣除各项费用后往往亏损。因此我们建议将重心转向盈利能力更强、更符合酒店优势的餐饮业务，例如婚宴。尽管婚宴市场可能面临消费降级、规模与人均消费下降，但需求仍在，且酒店具备优势，其利润率高于常规餐饮。通过这种结构性调整，可改变成本费用结构和整体利润率。

这一切都高度依赖于数据。我们需深入拆解与分析数据，甚至跳出传统指标的定义与选择，以数据驱动决策，指导商业选择，并评估决策有效性。

胡世永 | 石基集团大中华区运营副总裁

近年来，酒店行业积极推行数字化经营与卓越绩效体系建设，以应对运营中的现实挑战。存量酒店存在显著的优化空间，而成熟酒店已发展出各自的有效方法。

运营的核心在于产品与流程，二者构成主要成本来源。若产品初始设计存在缺陷，则难以持续运营。因此，越来越多企业采用“指标倒推法”制定预算，即以行业标准和发展趋势为导向，反向推动产品优化与流程改进。对于经数据验证无法盈利的业务，应及时调整，如外包、削减、转型（例如由商务转向旅游目的地）。

流程变革同样影响组织架构。当前的主要问题是线上化程度不足，大量数据未能有效利用，管理层需花费大量精力清洗和整理数据。战略执行的关键在于团队是否愿意变革，包括总经理及资深员工。

目前，企业正优先推动运营线上化，系统分析人效与成本。例如，精准评估每间客房对应的餐饮变动、不同宴会类型（政府、企业、婚宴等）的成本结构与人力需求，并采取差异化运营策略。同时，应基于季节变化与出租率波动，动态配置正式员工与临时工，利用技术手段平衡淡旺季人力需求，降低人力成本。

存量酒店中每个环节都存在改进空间。通过持续细化优化，可实现从量变到质变，最终在价格与成本间找到更优平衡。行业成本率即便仅有3%-5%的差异，对利润的影响却非常显著。数字化正在逐步为行业带来这一价值。

Q：您认为酒店行业在提升“三效”的方面，处于什么阶段？

1） 初级阶段- 普遍没有开始做流程优化与提效

2） 中级阶段-  很多酒店开始做流程优化并看重人效   

3） 高级阶段- 不仅做了流程优化且能够很好的评估效能和效果

马清奎 | 汕尾保利希尔顿逸林酒店业主财务&兼汕尾保利雅途酒店财务负责人

以雅途酒店为例，该品牌属于保利酒店集团旗下的自有品牌，内部外部审计会随时抽查所有明细账目；但近年以来，保利体系内酒店已基本实现业务操作全程留痕。

具体而言，所有业务流程，如合同录入、付款、采购、招投标、部门报销及内部审批等，均已通过系统完成。若遇审计或总部抽检，无需再耗费大量人力物力翻查纸质资料，极大提升了调取效率。

雅途实行集中支付机制，业主方管控严格。每一笔支付均需在系统中发起，附有完整的审批流程及附件，而总经理和财务总监并无终审权限。所有支付最终由集团集中审核与完成，这种模式强化了资金安全性，保利旗下酒店在管控方面走在行业前列。

整体来看，雅途通过数字化建设，显著提升了应对审计和数据追溯的效率，避免了以往繁琐的纸质资料查询过程，实现了更高效、安全的运营管理。

张逸博 | 北京华侨夜泊君亭酒店总经理

我认为其整体水平处于中等偏上位置。与金融、互联网等行业相比，酒店业的数字化程度尚有差距，但酒店又是较早引入CRM系统及PMS系统的行业之一。当前，酒店在系统建设、AI应用以及与各类渠道和平台对接方面，很大程度上受到头部互联网企业的带动。例如，携程等平台早已实现客户服务的线上化与自动化，如今也已能够通过AI进行客户回访，从而显著提升人效。

酒店业作为 to C 端属性较强的行业，其数字化发展既受益于互联网公司的引领，也深度依赖于互联网生态。因此，从整体数字化管理水平来看，酒店行业应处于中等偏上的水平。

潘小科 | 北京隐奢逸境酒店管理有限公司创始人兼CEO

我认为酒店行业的数字化在许多年前实际上处于相对领先的地位。从其成本中心的精细划分，到完整的损益报表体系及数据拆解能力，在当时都是较为先进的。然而，当前行业却面临一种潜在的“倒退”,处于初级到中级的程度。

这种倒退并非体现在技术或工具的形式层面——事实上，我们在形式上的进步非常显著——而更多体现在大量从业人员缺乏数字化的思维模式。尽管如今已有诸多数字化工具，包括像石基这样的技术提供商也在持续推动行业发展，但从部分人员认知和思维层面来看，数字化意识仍显不足。

胡世永 | 石基集团大中华区运营副总裁

我认为，目前国内领先的中端酒店已快速进入平台化发展阶段，并能够迅速引入AI应用，这得益于其已全面实现线上化。然而，对于高星级酒店，无论是外资品牌还是本土国企或央企旗下的酒店，仍处于中间阶段：我们虽已实现大量流程自动化和系统建设，但尚未完成全面线上化这一基础工作。

只有将每一项业务、每一个流程环节都线上化，才能有效衡量各环节的实际运作，进而依托数据完成流程改造，并推动未来产品体系与组织架构的重构。

因此，我们正处在从第二阶段向第三阶段完善的过程中。唯有实现全面线上化并进入平台化阶段后，才有条件大规模应用AI。纵观全球市场，线上化程度高的企业，AI应用也较为成熟；而仍以本地化、线下操作为主的企业，则难以有效发展AI。这也反映出当前数字化发展所处的实际阶段。