作为一家较早涉足数字化转型的酒店集团，尚美生活集团在2018年就开启了“四个在线化”策略，不断将线下触点向线上转移，落实以数据驱动决策的机制，并真正推动通过数字化的手段赋能酒店收入增长与规模化扩张。

2021年，尚美生活获得小米集团的战略投资，开始探索未来酒店+科技发展新机遇，布局物联网在酒店的深入发展。

尚美生活集团CTO兼会员与渠道中心总经理石磊先生在近期的访谈中，进一步详细向我们阐述了连锁酒店究竟该如何跑赢数字化新赛道。

- 以下为访谈完整版内容 -

整体来讲，尚美集团涉足数字化转型是比较早的。

2018年底，我们就开始朝着技术驱动和平台赋能的方向发展了；2019年，开始构建“四个在线化”的数字化战略；2020年，受疫情影响，在线化需求变得前所未有的紧迫，外部环境很大程度上加速了尚美集团“四个在线化”战略落地，也成为我们当前数字化转型的核心战略。

“四个在线化”，主要是从用户、服务、门店和管理这四个维度切入，核心是帮助我们实现经营利润提升和整体效率的提高。

近两年关于「私域流量」的讨论很热烈，私域流量，我个人理解其本质是可以管理、可以触达的流量。

而对于酒店集团来讲，到店的客人是我们最大的用户资产，需要做的就是如何从线下转化到线上，从而达到更有效的管理和精准运营。

用户在线化管理，就是将用户引导到尚美的小程序、APP上去，从而构建我们自有的流量池。

服务在线化是将房间内的客需进行在线化，主要面向对客端。现在有很多机器人公司也都在朝这一方向进行研发。

所谓门店在线化，一方面是将每个门店的角色在线化，包括业主、店长、前台以及客房服务人员等等。另一方面，也意味着把门店的运营在线化，比如说业主端可以直接在线上查看门店的经营数据和相关分析等。

而门店在线化，其实与我们前边提到的用户在线和服务在线是相辅相成的——用户在线化需要前台在线的支持来完成对会员的触达；处理用户线上需求也需要客房服务人员或者其他角色在线来辅助实现。

管理在线化则是指整个集团层面管理的在线化。这其中就涉及到了集团、门店以及区域人员等多个角色的在线。

在正式落地“四个在线化”之前，我们也做了很多基础性的工作。比如说围绕“四个在线化”，推出【超级系列】产品。

从2020年开始，用户在线化和门店在线化成为数字化战略的两个核心。我们也基于企业微信来构建了整个在线化的系统，打造了超级前台、超级店长、超级BOSS（针对业主）、超级运营等一些【超级】产品，来进一步优化在线管理和运营的流程。

当然，产品一旦设计出来，最终都是需要去面对用户的，对内的【超级系列】也是如此。2020年，我们用最短的时间把这些产品做了出来，在2021年其实是在对产品进行不断打磨，不断优化，使其能够得到包括前台、店长在内的使用者的认可，同时真正促进经营和运营效率的提升。

Q2: 在推进「四个在线化」落地的过程中，您遇到了怎样的挑战？

对于尚美来说，我们的整个业务模式更接近于平台。所以在设计整个产品体系的时候，我们参考了像滴滴这样的互联网公司。通过游戏化的机制，来激励员工达成目标。

这种激励既是精神上的，也是物质上的。游戏是自我决定系统的完美诠释范例，我们希望通过游戏化的产品设计让我们的业务变得更加有趣，让员工更愿意使用。

以我们当前落地最好的「超级前台」产品举例来说，整个2020年，尚美集团的会员从数量到质量都得到了大幅提升，这得益于我们建立了一套符合前台用户画像的游戏化奖励机制，将前台分层分级管理，不同等级对应了不同的提成系数。

哲学家伯纳德苏茨说：“玩游戏，就是自愿尝试克服种种不必要的障碍。”

游戏化的会员发展模式最大程度的激发了员工的自驱力，会全力以赴地做好自己的工作。同时，我们也做过调研，当前台想要将产品推销给住客的时候，他们的服务品质也会提升。但如果没有这个机制，仅仅只有一套产品与系统，那么在落地的过程中一定会遇到很多阻力。

同时，我们也通过调研发现，通过这套机制，前台的流动性也会降低。传统的运营模式会将重心放在产品上，但是我们会围绕“经营人”展开，将经营提升的点进行拆分，比如如何提升出租率，如何提升平均房价等，再通过正向的激励带动员工一起达成目标。

Q3: 从产品设计角度来看，尚美生活集团是如何打造以需求为导向的系统和技术工具的？

在产品的设计上，我们的产品团队会制定一套专门的标准。

从设计需求上来看，用户的需求来自于两类，第一类来自于我们内部——各个事业部会反馈各种各样的需求。第二类则是来自于门店的需求。与此同时，我们的技术人员也会定期与门店进行沟通了解，进而去构建一个需求池，同时去制定这些需求的优先级。

当然，这个优先级可能还是由我们内部来决定。因为往往很多情况下，用户其实并不能非常准确地表达出他们究竟想要什么。有句话说，如果他想要一匹跑得更快的马，那其实你应该给他一辆车。

整体来讲，我们通过这套产品体系，从经营人的角度，构建游戏化的运营产品体系。

2022年，一方面，我们的侧重点会聚焦在整个数据层面上，构建面向全业务链的数据中台。

无论对于最高决策者来说，还是对于最基层的运营人员，都能够做到真正的数据驱动运营。

在构建数据分析体系方面，我的建议还是围绕3-5核心指标来做。比如会员是一条线，有规模，有收入，有会员画像，有会员分层分级。经营是一条线，围绕出租率展开。

另一方面，我们也会加大在硬件层面数据维度的收集。

过去，我们的数据主要来源于PMS、CRM等一些对客系统，2022年，我们希望能够结合一些线下触点，比如说门锁，开关面板等进一步延伸，将数据的维度做得更加全面。

这些线下场景中的数据可以作为我们筹建新酒店时的参考，打破原来筹建时的固定程序，进行动态的规划，比如某一区域内的房型应该怎么设计，里面应该配哪些设施。

我觉得数据挖掘无需触及太多用户本身的一些信息，还是要从整个经营的模式上去深挖，比如是不是能够动态筹建，是不是能够通过数据推动一些经营的手段。

比如说一个区域内的1家或多家酒店的打印机被高频使用，或许就可以判断这个区域的商务客人比较多，这就成为了在筹建新酒店的一个数据支持。

尚美生活集团的数字化转型落地一直由一把手负责推动，因此不太会碰到与经营模式的斗争。

尚美也一直在尝试通过数字化转型来变革整个经营模式。

我们认为，数字化的终极是出现一种新的模式或者是在现有模式上的一种微创新，而不是固守现有的商业模式。

从尚美集团的角度来看，我们也非常愿意尝试新的东西。而尚美之所以能发展得这么迅速，其实也是得益于这种「不走寻常路」的模式吧。

Q6: 在数字化转型进程中，您如何看待投资回报率的问题？是否应该设定明确的KPI/OKR相关指标要求？

包括我们技术团队的整个构建也是与前端业务紧密相连，他们也会背负着如何提升整体经营增长，会员增长、直销增长、流量增长的任务。

这不是一个单独投入的概念，我们认为技术是需要能够带来产出的。我们也会根据当年的战略规划，对业务目标进行拆解，比如说今年的目标是要做多少会员，那么运营团队要做哪些事，技术团队负责哪些部分，产品要迭代哪些功能等等。

所以不是说数字化做完就要达成什么样的目标，而是要达成一个目标，需要去做哪些事情，是这样一个流程。

在对客技术方面，其实并不会因为加了一个机器人或者自助机就叫做对客技术数字化了。酒店毕竟是还是一个服务场景，不能为了数字化而数字化。过于强调数字化带来的效率，可能也会有问题。

高星酒店会更在意服务的品质，而中低端连锁1对1的服务就相对不那么重。所以我觉得酒店未来的数字化还是需要找到一个平衡点。

从尚美来看，我们数字化的核心还是聚焦如何把用户引导到线上和我们的私域流量中，然后在整个服务场景中构建出一些新的东西，让用户有新的体验。我觉得最好的对客技术应该让客人感觉不到技术本身的存在，技术应用不能太刻意。

在数字营销方面，我认为其实无论To B还是To C，讲究的是一个闭环的效果。

随着一些新平台的崛起，在数字营销其实更多是指新渠道的测试。我们自己也在做各种渠道的尝试，包括抖音，快手，小红书，拼多多、甚至朋友圈、头条等等。

从业务本身来说，酒店是一个低频需求，再加上尚美做的也是标准化的产品。那么像直播电商这种更依赖产品的高频和低客单价来引导用户冲动消费的。在投放策略上，我们也会思考，在这种渠道里，是不是应该换种方式，不应该刻意强调卖房间产品。

对于尚美来说，目前在To B方面的投入效果会更明显一些，也更容易测算后期的ROI。但是无论To B还是ToC，我们也都在尝试使用数字化的方式，并不断进行验证测试。

而且在广告投放上，我认为酒店还是需要根据产品定位进行精准投放，这样才更容易看到产出，而不是盲目地去做无限制投放。

另一方面，在OTA上进行投放依然是有必要的，OTA是任何酒店目前都躲不开的重要渠道。先想办法把流量吸引过来，酒店才能有机会再去做第二步转化。

我们与OTA之间是一种竞合关系，但是在我们的核心是强化直销能力，也希望能够在未来实现100%直连。

未来一定是属于细分市场的。

我们要做IoT的数据采集，其核心也是要做细分。通过线下采集点，分析细分市场，从而对产品进行一些调整。

比如说，这个区域是以亲子为主，那么我们会配备更多的亲子房。那个区域是自驾游的细分市场，可能会配备洗衣房等。

未来的产品一定不是完全固定，一定是通过数据分析，来最终决定产品的配置和优化。

Q9: 您认为酒店要成功进行数字化转型的关键要素有哪些？

首先， “一把手负责，推动数字化转型落地”是非常关键的，特别是对于传统企业来说，更是如此。通过一把手自上而下地落地，其他的问题都能迎刃而解。

其次，投入与人才也是核心。

另外，我认为“认清自己，根据实际情况采取相应的策略”对于一个企业来说也是关键的。因为数字化需要考量企业的规模，因为形成规模化之后，数字才产生价值。如果样本量太小了，那么就不具备分析的价值。

对于很多单体酒店来说，其实不用谈数字化，只需要去做一些微创新就可以。

传统运营人员需要提升数字化意识。传统运营模式里的核心是店长，但是尚美并不希望用这样单一的方式去解决问题，而是在人的层面上加持技术和专业的培训来重塑运营。

首先是需要原有的运营人员对于数字化有相对统一的认知，在数字化的过程中，他们需要去使用数字化的产品，并且反馈有价值的信息。

其次是预算。

同时，酒店所涉及的角色非常多，包括前台、店长、厨师等等，场景复杂，触点多元，能不能把链路里所有的东西都数字化，这个事情本身就是最大的挑战。

酒店行业数字化程度很难变成瑞幸或者滴滴，管理动作的60~70%线上化就已经非常不容易了。

Q11: 您认为酒店数字化转型未来的发展趋势是什么？

未来趋势还是通过数字化来推动商业模式的变革，重构产业链，改变生产关系，比如说改变酒店跟客人之间的关系，改变集团跟加盟商之间的关系，我觉得这才是整个数字化的终极目标。