站在经济周期转换的十字路口，酒店行业正经历着前所未有的结构性调整。当"消费降级"与"体验升级"的悖论同时作用于市场，酒店集团如何进一步优化会员营销策略、迭代会员体系、驱动会员收入？

我们带着这样的疑问，近期采访了万达酒店及度假村副总裁王鑫，他不仅与我们分享了近年来的会员营销洞察与趋势预判，更复盘了万达酒店集团近年来的会员营销成功经验与案例！

Q 您认为当前酒店行业的市场环境有哪些值得关注的变化或痛点？

当前酒店行业市场环境的一个显著变化是消费者趋向于精准消费，即更加注重性价比。

这一现象不仅限于酒店行业，而是全社会范围内的消费趋势，消费者变得更加理性和精准，消费需求并未明显降低，但实际支出和预算正在减少，这是酒店行业面临的较为明显的痛点。

这一趋势不仅仅是疫情后的现象，更与宏观的经济周期相关。在经济下行的环境中，我们结合节日数据，可以明显感觉到，消费频次跟单日消费客单价有走低的趋势。

Q 在会员运营方面，您如何更好的适应这一趋势？

• 付费会员体系的优化

我们正在对现有的会员营销策略进行调整。我们注意到，消费者对于付费会员权益的关注度有所提高。为了适应这一变化，2024年我们对付费会员体系进行了微调，增加了新的会员等级，特别是999元的金卡等级，以填补原有价格体系中369元金卡至1999元铂金卡之间的较大价格差距。在新增加的999元金卡中，我们将房券作为主要权益之一，以吸引消费者。

• 更加丰富的会员权益

在当前经济形势下，我们致力于让消费者在不增加支出的情况下，享受到更多有价值的服务和权益。我们进一步扩展了会员卡联名服务选项，增加了更多酒店服务之外的权益，比如视频平台（如腾讯视频、优酷等），高铁服务和与航空公司合作的贵宾厅服务等。

• 节假日应季礼品的增加

在节假日期间，我们还增加了应季礼品，如月饼，作为付费会员卡权益的一部分，以提升会员的满意度和忠诚度。

• 权益下放

2024年，我们对会员礼遇政策进行了调整，将部分原本仅限于高级别会员的特权下放至中级别会员。这一策略旨在提升中级别会员的体验，增强其对会员身份的价值感知。以铂金会员为例，他们原本享有的特权，如欢迎水果、延迟退房至下午两点等，现已扩展至金卡会员。

• 权益增值

我们对高等级会员的客房升级政策进行了优化。原先，高等级会员在升级客房时仅限于提升一个房型，而现在我们提供了更灵活的升级选项，允许会员升级至两个房型，甚至在某些情况下可以升级至套房。

Q 您觉得哪些关键策略能够有效促进会员增长？

• 数字化的持续推进&CDP平台的搭建与应用

我们始终坚持数字化转型，这不仅使得用户体验更加便捷，也让我们的管理运营更加清晰。数字化转型的核心在于从用户体验和运营管理两个角度出发，实现数据逻辑的透明化和决策的精准化。

我们自主搭建了客户数据平台（CDP），通过该平台，我们能够实时监控每家酒店的会员入住情况、会员来源、发展状况以及会员占比。这使得我们能够快速识别表现优异或不佳的酒店，并及时与酒店讨论原因，从而提升管理效率。

• 积分使用率的提升&积分商城的迭代

除此之外，我们的积分商城不断迭代，提供超过十万种可兑换产品，从手机、平板电脑、电脑到话费、加油卡等虚拟权益，以及酒店同款产品，如床单、床垫、枕头等，种类丰富，使用率高。

根据最新数据，全年积分兑换超 6.3 亿积分，兑换率约为42%，在酒店行业中处于领先地位。

我们每年都会对会员体系进行一到两次的大版本更新，旨在提升服务便捷性、丰富兑换种类和提高服务效率，以增强会员的获得感。

同时，我们不仅拥有强大的数字化平台能力，还具备出色的落地执行能力，线上线下相结合，使得整个生态系统运转顺畅，提升了消费者的体验。

Q 请您举例说明一些2024年成功的会员营销活动？

• 会员日活动

首先，我们设定每月16号为会员日，并在此期间推出优惠政策。例如，在会员日当天及随后一周内，通过我们的直销平台预订的会员可以享受双倍积分等优惠。

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• 科技品牌跨界合作

我们不断与平台合作，特别是与华为、小米等科技品牌进行会员合作。例如，购买小米最新款折叠屏手机可以领取万达酒店金卡会员。

我们的跨界合作不仅限于科技品牌，还包括与汽车企业、航空公司等的合作。在选择跨界合作对象时，我们持开放态度，并不要求合作品牌在市场上的影响力与万达品牌相等。我们更看重品牌之间的契合度，即品牌价值观和形象的一致性。我们不以合作品牌的粉丝或会员数量作为唯一的考量标准。我们关注的是品牌和产品的品质，而不是仅仅关注数量。

• 与航空公司的合作

我们与吉祥航空在内的许多航空公司合作，实现酒店会员与航空会员的互通。通过这种合作，我们的会员可以享受到航空公司的贵宾厅服务和提前登机等礼遇。如何更好的持续性这种营销合作，我们也正在和航空公司进行探讨，确保双方价值成比例，以保持合作的平衡。

Q 您在进行跨界会员营销时，有哪些成功的方法论？

我们认为期望每一次合作都能立即带来直接转化是不现实的，因为合作效果需要时间积累，是一个长期过程。以与滴滴的合作为例，自2019年合作以来，已有14万人通过这一跨界合作领取了万达酒店的会员，累计消费达到3945万，显示了长期合作的累积效应。在选择合作伙伴时，除了品牌调性匹配外，更重视双方能为彼此带来的价值，考虑合作是否对双方都有利，是否不需要额外的成本投入。

如果双方都认为合作有利且匹配，就应该持续进行，而不仅仅是关注合作初期的效果。我们与滴滴、京东Plus、华为等品牌的长期合作已经持续多年，这些合作关系帮助我们累积了可观的消费数据和会员转化。我认为，即使初期数据不是特别好，消费转化率较低，但长期来看，累积的消费数字是可观的。我反对仅追求短期结果的合作，因为这样的合作可能无法充分利用投入的时间和精力，而长期的合作视角能够更好地评估合作的价值，为双方创造持续增长的价值。

Q 请您分享未来酒店会员增量的主要来源包含哪些方面？

我始终坚信，到店客人的转化成会员是提升会员转化率最直接有效的方式。我们与多家品牌进行了会员互通合作，但我认为价值最高的仍然是直接到店的客人。因此，我们必须重视到店客人的转化工作。

真正的价值贡献主要还是来自于我们酒店的到店客人，包括OTA的到店客人。但这里涉及到一个问题，即我们希望客人是通过OTA平台预订还是直销平台预订。这个问题没有最优解。从我的角度，我当然希望客人通过我的平台预订，但我不能要求客人一定这么做。

这就需要我们把权益服务和执行工作做好，这样客人才愿意通过我们的平台预订，因为他们能享受到更有优势的权益和价格。首先，OTA之所以能够吸引流量，是因为他们投入了成本进行广告投放、流量采买和运维。我们要尊重他们的劳动成果和付出的流量成本。

其次，我们要明确自己与OTA合作的区别在哪里，我们的差异化和竞争优势是什么。需要从用户的实际体验出发，提供真正有价值的服务和产品，以吸引和保留我们的会员。

Q 您如何看待长尾市场，比如银发族或者关注绿色环保的小众市场？

银发市场确实很大，因为这部分人群有退休金和时间，我们要考虑他们的用户习惯。例如，他们真的会使用携程等OTA平台预订房间吗？这是一个值得思考的问题。我们需要了解这部分人群在乎的是什么，他们认为的用户体验价值是什么，以及他们接触的渠道有何不同。我们不能仅通过传统OTA接触这部分客人，他们更多来自线下渠道，比如专门做银发团的旅行社。

我们需要客观评估这部分客人的价值、价格是否满足我们的要求，以及他们带来的额外服务我们是否能满足。我们要综合计算这部分客群带给酒店的收入占比。而不是理所当然地认为这个客群大，就应该投入，因为投入涉及到找渠道、谈判、吸引人流，我们需要考虑是否能満足这部分人群的需求，以及我们的长期策略是什么。

所以，我的角度是，首先要看我的主要客群来自哪里，这部分客人的平均单价是多少，我的收益应该如何管理，大的流量如何管控，小的渠道应该交给酒店来做决策。酒店应根据当地市场判断需要哪种客人，而不是由酒店集团指导，尤其是当酒店遍布数百个城市时，集团层面无法针对每个区域指导。

总部要做的是制定合理的渠道策略和会员策略，酒店要严格执行这些大的战略。各酒店要根据当地市场进行合理的市场分析和调研，找到潜在客群在哪里，然后针对当地情况制定有效的方案。

Q 万达长白山国际度假区一直在会员运营方面拥有很好的成绩，您认为其中的关键要素是什么？

万达长白山国际度假区的会员运营成功，主要得益于以下几个关键经验：

自21年底接手度假区后，我们花费了近一年的时间构建文旅平台，并在此期间广泛调研了国内外多个成功案例，包括加拿大惠斯勒、欧洲雪场、日本和新加坡的旅游度假区，以及国内的长隆、迪士尼和环球等。

度假区运营的核心在于理解消费者需求。我们的设计理念始终围绕消费者，确保他们能在度假区中与我们产生紧密联系。

我们自主研发了EBK后台系统，使得客人在度假区内无论选择哪个品牌的酒店，都能享受到统一的会员权益。这一点对于提升客户忠诚度至关重要。

我们通过系统整合，使得客人可以方便地预约或兑换权益，包括雪场、娱乐场等，提升了用户体验。我们提供了如电子核销、预约娱乐项目、查看项目热度等人性化服务，使客人能够更好地规划他们的度假行程。

同时，我们也会根据不同需求提供差异化服务，比如在凯悦和柏悦酒店设置雪屋，允许客人直接在酒店租赁滑雪设备，无需前往滑雪大厅，如钻石会员可以享受晚间滑雪等专属服务。

我们的文旅平台不仅服务于自身，也积极拓展客户，输出我们的数字化能力，与更多合作伙伴建立联系，比如与GOSKI App等平台进行合作，打造滑雪俱乐部主题酒店，展开会员体系、品牌活动、市场推广等多维度合作。从22年平台上线至今，我们一直在不断迭代更新，根据用户反馈和自身体验，不断完善平台功能。

Q 您在会员触达方式方面，比如使用企业微信等，有哪些观察到的趋势或经验？

在会员触达方面，企业微信的使用率在我们长白山度假区非常高，几乎每位客人到店后首先会关注我们的小程序并添加企业微信。我注意到其他酒店集团在这方面也做得很好，尤其是企业微信的回复速度非常快，通常在一分钟内，这极大提升了客户体验。例如，客人需要送东西或有遗留物品时，通过企业微信沟通可以留下记录，方便后续处理，如拍照确认物品并安排快递等。我认为企业微信在到店服务方面的价值越来越高，虽然直接通过它做复购比较难，但在提升服务体验方面非常有效。我们应该重新定位企业微信的作用，尤其是在处理特殊需求和提升到店用户体验方面。

Q 在会员数据分析方面，您有什么新的策略或分析维度吗？

数据分析在酒店行业中至关重要，尤其是数据驱动的客人需求分析和用户画像描绘。虽然酒店行业的数据分析相对其他行业如电商较弱，但我们正在做的最基础的分析包括了解客人的身份、他们的消费频次和习惯，以及针对性地提醒他们再次入住。酒店消费相对低频，与快销行业不同，因此数据分析需要结合实际情况，不能简单模仿其他行业的做法，以免引起用户反感。

我们需要分析客人的历史数据，了解他们的消费频次和习惯，以及整个客群的特征，比如哪个渠道贡献最大、客单价最高，以及付费会员与普通会员的消费特点差异。这样我们可以更有针对性地进行会员营销和转化。

Q 关于付费会员卡的定价，您是否有一些可参考的定价模型或方法论？

在付费会员卡的定价过程中，我们主要遵循几个原则：

首先，我们需要分析成本，包括硬成本和软成本。硬成本是指实际的成本支出，例如早餐的成本价。软成本则是指不产生额外成本的服务，比如客房升级，这实际上不会增加业主的成本。

在覆盖硬成本的同时，我们还需要确保有一定的利润空间，以保持会员卡的吸引力和可行性。

我们还需要考虑总部的成本，包括补贴成本，如高铁、机场贵宾厅等会员权益的成本，以及系统研发的成本等。

我们希望硬成本率控制在50%以内，这样员工分成、酒店分成（指业主）和酒管公司分成就比较容易体现，大家也有动力去推广。

除了覆盖硬成本外，还需要考虑会员的分成比例，以及酒店（业主）应该分得多少，确保所有相关方都能从中获益。

实际操作中，每个会员卡的定价都需要精细计算，确保既能吸引消费者，又能保证企业的利润。

总结来说，付费会员卡的定价是一个综合考虑成本、收益、消费者感知和利益分配的复杂过程，需要精细的计算和策略规划。