随着新一轮科技革命和产业变革加速演进，数字化转型越来越成为各大酒店&酒店管理集团提升市场竞争力的重要落脚点。

作为中国最大的旅游央企，中旅酒店集团近两年也通过重塑管理形态、完善数字架构，不断加速数字化建设进程。其旗下的中旅酒店也凭借持续的平台建设和迭代，不断释放数智化管理能效。

2021年6月，依托数据中心建设，中旅酒店提前半年完成了官微直销破亿的目标、会员收入同比增加84%，中央系统贡献率增长110%。在疫情影响下并不乐观的酒店市场下，实现了业绩的“逆势增长”。

为了进一步了解中旅酒店在数字化转型方面的探索及成果，我们特别与中国旅游集团酒店控股有限公司信息管理部副总经理周长进行了深度访谈，希望能够为更多酒店管理集团的数字化转型战略带来新的灵感和启示。

周长 | 中国旅游集团酒店控股有限公司信息管理部副总经理

中旅酒店是中国旅游集团的二级公司。从2018年下半年到2019年，整个中国旅游集团就开始在推动整体的数字化转型建设了，并牵头去搭建了几个大的协同管理平台。这个大的背景，托起了中旅酒店数字化改革的方向，也为各级单位数字化工作的开展奠定了基础。

如果提到中旅酒店在数字化方面的变化，我认为主要体现在三个方面：

首先是重视程度的变化。

2019年之前，在数字化方面我们更多提供的是保障性工作。但是从2019年开始，整个集团数字化上升到战略层面，一把手负责推动数字化转型战略落地。

整个中国旅游集团还建立了专门的数字化转型领导小组、数字化转型工作小组，以及数字化转型办公室，也就是说从领导到实际推进，再到具体的执行，有了分层次的不同机构来支撑数字化转型工作的落地。

我们的工作也更加偏向业务导向，去赋能业务发展。

其次，是应用范围的变化。

以中旅酒店来说，之前IT是隶属于市场部的，工作内容也是围绕市场营销需求展开的。从2017年开始，IT部门就从市场部中脱离出来成为一个独立的部门了。

IT部门的职责也从一开始单独服务于市场部，发展到现在几乎覆盖所有部门的业务，甚至包括党群、审计部、纪检监察部等等，来帮助他们完成一些数字化应用方面的工作。

第三个变化，就是动力来源的变化。

动力来源的变化其实经历了一个过程。

原来IT是隶属于市场部，很多需求是由市场部主导，然后由IT去执行。

从2019年到2021年期间，我们一开始也尝试过让IT部门来主导需求，但是这就导致IT部门既要提需求又要解决需求，压力很大而且也存在一定的局限性。

因为数字化转型其实大多数转的是业务，所以我们认为本质上还是应该交由业务来主导。

而且随着2020年数据中心的上线，大家也看到了数字化能够比较务实的解决业务场景的痛点和落地的成果，其他业务部门的数字化需求也开始随之爆发。

可以说，这种动力来源其实经历了一个由主动到被动，再到主动的一个过程。那对于我们IT部门来说，就需要想方设法地提高效率，来应对大量的需求并完成交付。

这种变化一定是有的。

首先就是我个人角色的变化——从一个有一些IT知识储备的业务人员，转向做IT管理者。这在很大程度上决定了我可以承担一些产品经理的角色，让业务和IT说同一种语言，促使两方之间的沟通更顺畅。

之前在我做业务的过程中，其实自己会有很多问题需要解决，那站到IT角度的时候，我也能够更理解业务人员想要的是什么。包括我们上线的数据平台，前期我也会去提很多需求。

我自身的变化，同时也导致了中旅酒店的IT部门不是一个纯技术的部门。在信息部门的人员配置上，我们不会提出特别严苛的技术要求，但需要大家具备基础的技术专业知识和素养，因为对于我们来说更重要的是要妥善管理好乙方资源，以此来实现我们的需求和目标。

目前整个技术团队由最初的4个人发展到现在的11个人，分工和角色也发生了变化。

这里面有产品经理的角色。他需要能够去管理业务部门提出的需求，去综合评估和通盘考量，并实现有序落地。这个角色需要具备产品思维也需要了解酒店运营管理。

我们团队里也有人正在转型和学习数据分析相关的技能，还设置了项目经理、项目总监的岗位，他们需要协调业务部门和乙方资源之间的需求匹配，这一点非常重要，很多项目要求甲乙双方深度配合才能够实现，这个时候甲方就需要能够有人来负责主导和推进项目落地。

无论是效率、收入，还是体验，我认为其实都是非常重要的。如果一定要分出优先级，那我们不妨把中旅酒店分成酒店管理公司和门店两个层面来看这个问题。

从酒店管理公司的角度出发来看，效率可能并不是第一优先级的选项，但却是可以最早看到效果的。以数据平台为例，我们通过数据平台把各个信息系统里面的数据收集起来，形成数据资产，并以更加数字化的形式实现酒店管理公司与门店之间互动。

这种互动模式也使得酒店管理公司的角色也逐渐发生了转变。

过去，酒店管理公司与门店之间是管理与被管理的关系，现在大多数情况下，酒店管理公司和门店是站在同一条战线上共同运营客人的。

而在数字化转型的过程中，我认为最容易实现效率提升的手段就是集约化管理。这种管理方式要求集团和门店这两个层面都必须产生变化——集团需要有能力去建立集约化中心进行集中管理，门店则要进行一定程度的割舍，允许酒店管理集团来帮他们去管理一些东西。

我认为第一个要关注的问题，就是业务需求。针对这个问题，我们可以分三个阶段来看：

第一个阶段：业务部门对数据平台没有认知。

在这种情况下，他们不会主动去提需求或者没有办法提出成体系的需求。所以在这个阶段更多是以信息部门为主导，根据对业务的理解来梳理需求，再去跟业务部门确认并开始执行。

这个阶段，你能够很快的做出一些东西，因为你受到的限制会比较少，但未必是满分的产品。

第二阶段：业务部门能够主动提出需求，但需求比较零散。

经历了第一个阶段之后，业务部门已经对数据平台以及数据平台所带来的实际应用价值有了一个整体的认知，也会开始提出一些需求。

但是这个阶段的需求基本比较零散，大多集中在对原有技术的补充或者延展方面。

第三个阶段：数据平台应用被普及，领导认可并助力推广。

随着数据平台在公司内部的普及和应用成效的显现，企业的高层也会逐渐关注并开始自上而下的对此进行推广。

在这个阶段，就不是单纯的信息部门与业务部门的对接了，而是所有部门要通力合作，共同去把这个项目做起来，形成企业层面整体、可管控的战略性计划，这个时候全公司上线就形成了统一战线，数字化也真正上升到了一把手的高度。

第二个要关注的问题，是数据质量。

数据质量是整个数据平台的基础，跟我们刚提到的三个阶段以及阶段的递进具有很强的关联性。对数据质量的考量，最重要的就是——准确性、全面性和及时性。

对于中旅酒店而言，其实在差不多在10年前就建立了相对成熟的数据标准，比如说市场代码、价格代码、房型等等。这种信息化标准的统一也为我们之后的数据化打下了非常良好的基础。

也说明信息化是数字化的基础，没有前期的信息化，直接去做数字化基本上就是空中楼阁。

不过真正在建设数据平台的过程中，我们发现不同部门对于标准定义的理解是不一样的，也就会导致一些数据会出现偏差。

比如说早餐到底应该归属于餐饮还是客房？究竟什么样的客房才是维修房等等。

当然，这种偏差我们能够通过统一数据口径或者数据清洗来去解决，但是直到现在也很难避免，也是我们持续讨论和关注的问题。

全面性

比如说很多你期待有的数据，但是没有办法通过系统找到数据源或者只有纸质单据，也就直接导致数据的连续性、准确性、及时性都不能得到很好的呈现的分析。

所以为了解决这个问题，在2020年上半年的时候，我们上线了「填报系统」来对数据进行收集。

另外针对那些大量的多年沉淀在Excel中的数据，我们也上线了流程化自动机器人来将这部分数据录入到数据库中，真正有数据基础来帮我们解决一些问题。

对于本地部署的酒店来说，可能一个酒店就需要有一个数据的接口。那么在接口计算的过程中，就会出现数据排队的现象。

在数字化建设的过程中，我们也会考虑到迭代的问题。如果能够将这些系统尽可能地进行集约化部署/云部署，基本就能解决数据滞后的问题。

这也是为什么我们明年的一个大的重点就是将系统全面迁云，这是保证数据及时性最快的一个途径。

我觉得最难的点是在于如何让数据持续创造价值。

价值的创造有宽度，也有深度。

从宽度上来说，我们需要站到个各个层面不同人的立场上去考虑，需要平衡酒店管理公司、业主、门店等各个相关方的利益；

从深度上来讲的话，就是我们的产品能力需要能够带来效率的提升和客户体验的优化。这一点是需要多方技术支持来去慢慢实现的，也是石基团队目前正在帮助我们不断迭代和优化的方面。

中国旅游集团的数字化转型负责人经常说到的一句话是：“数字化转型永远在路上。”无论是数据平台的建设也好，数字化技术的应用也好，都会是一个持续推广和落地状态。

我期待的是我们能够每半年或者每一年有一次大的升级，这样才能帮助我们源源不断地创造新的价值。

“技术+流量”的模式，主要受众其实是面向那些期待加入连锁品牌管理的单体酒店，或者可能是数字化起步比较晚的中小型酒店管理公司。他们期待能够通过一种模式的应用，快速形成数字化方面的能力。

以中旅集团建设数据平台为例来说，数据平台的建立其实有必然也有偶然的因素，但是最终决定做这个项目也是得益于前期大量的基础沉淀工作，同时也要投入巨大的人力、财力来做这件事。

但是对于一些中小型酒店集团来说，首先从财力上可能很难实现，其次可能会因为对行业的理解不够深入，会导致项目完成了但是很难落地使用的情况。

所谓“技术”，就是把我们已经验证成功的模式和方法传输给那些需要的中小型酒店集团或者单体酒店。中旅酒店会对其进行扶持，深度了解他们的需求并帮助他们完成对酒店，或者是业主方的管理。他们只需要加盟进来就可以了。

我们跟之前跟吉林旅游集团的合作，基本上就是这种模式。

从“流量”方面来说，中旅酒店在过去的经营中沉淀了大量的客户资源。双方合作后，我们能够通过打通资源链，快速赋能中小型酒店集团或者是单体酒店的发展。

对于中旅酒店本身而言，这也是一种变化和新的尝试。

一是将面向C端的营销做活。

在整个酒店行业中，中旅酒店应该说是在高星级酒店领域中比较早使用CRM以及RFM模型的酒店。从2017年开始，我们已经在营销方面做了很多尝试。从今年开始跟易观的合作，也让我们在营销方面卓见成效。

这两年，我们也尝试了去大量发展新会员。我们发现通过技术和业务手段的联合，实现量的增长并不是一件很难的事情，真正的难点其实在于如何在原来的基础上实现进一步提升。

即当有新的流量进来之后，如何最大程度上盘活这部分会员，提升他们的活跃度、复购率和满意度才是至关重要的。这也是我们明年想要重点解决的问题。

从另外一方面来说，酒店在做会员增长的时候，也需要考虑到自身的承接能力。假如你只有一万间客房，那发展上亿个会员可能也会产生反向作用。

第二，我们会继续深入业财一体化的建设。

对于大型的集团或者企业来说，在财务管控方面其实会有非常多严格的要求。

一方面，集团和企业希望能够建立大财务共享中心，以集团为轴心，对所有集团下属的企业进行财务方面的管理；

另一方面，像类似我们中旅集团这样的，企业性质会要求我们的资金必须高度集中，以规避因为资金分散可能存在的风险。

如果没有一个强有力的业财一体系统支撑的话，上述两点其实是很难实现的。

目前从中旅酒店来说，我们只做了大陆和港澳地区的业财一体化并计划在明年完成对英国业务板块的业财一体化改造，因为这部分代表着中旅酒店的海外市场业务发展，是非常重要的一个板块。

第三是我们要在明年基本完成业务系统的迁云工作。

在我们们做年度费用盘点和预算的过程中，我们发现目前系统维护费仍然占非常大的比例。迁云之后对系统进行集约化管理，就能够帮助我们在很大程度上省去这方面的费用。

第四点是加强智慧酒店的建设。

之前我们也在各个酒店做过一些智慧酒店的投入，但是相对来说比较零散。

我们希望在明年，能够通过制度和标准，把中旅酒店整体的智慧酒店建设统一起来，这也能够让公众对于中旅智慧酒店的认知形成一个强IP记忆。

放宽视角来看，中国酒旅从最初发展到现在，其实很大程度上都是基于人和服务来实现的。

但是如今人工成本的上涨是一个不可忽视的问题，酒店就需要考虑从集约化和智能化的角度出发，逐渐优化人员配置。

从这点来看，平台化发展就是一个必由之路了。

说到未来数字化发展的方向，我认为多元化一定是一个趋势。

数字化，其实涵盖了非常多的内容，它是智慧化的基础，也是品牌化的前提。但是包括我们一直在聊在做的数据平台，在整个数字化范围中，其实仍然还是一个初级阶段的项目。

在未来一段时间里，数字技术的多元化发展将会呈现一个蓬勃的发展态势。在数字化转型这条道路上，酒店已经观望很长时间了，一旦有现金流，也一定会持续投入到数字化建设中来。