做为百年央企中国旅游集团旗下全资子公司，中国旅游集团酒店控股有限公司（简称中旅酒店）始终保持对市场及消费者需求变化的敏锐度，不断进行创新发展：2024年完成品牌重塑及落地实施，并取得了多项阶段性成果；成立专注轻资产运营的子公司——中旅酒店管理有限公司，开启专业化酒店管理公司高质量发展新征程......

一系列举措的成功推进，离不开中旅酒店在数字营销、高效运营、宾客体验、组织创新、数据驱动等数字化转型各方面的深度布局。那么，中旅酒店在2024年主要取得了哪些数字化成果？其对AI等技术的应用如何？2025年的重点方向又有哪些？

为此，石基再次邀请到《中国酒店业数字化转型趋势报告》常驻专家委员会嘉宾中旅酒店科技信息部总经理周长先生，针对诸如上述问题分享了其经验与思考。

Q1 2024年，中旅酒店的主要数字化项目及成果有哪些？

2024年，中旅酒店的数字化建设主要聚焦在三大领域：

国产化替代全面深化：主营业务系统（包括PMS）已全部完成国产化替换，实现100%自主可控；

AI技术场景化落地：试点部署科大讯飞智能语音、智能客服系统，显著提升服务响应效率；同步开展全员AI工具培训，探索AI与业务流程的深度融合；

信息安全体系升级：完成全网信息安全架构梳理与攻防演练，系统稳定性与数据安全性经受住了实战检验。

Q2 如何看待AI对酒店行业的赋能？中旅的具体实践是怎样的？

毫无疑问，AI技术已成为行业变革的核心驱动力。2025年春节后，随着开源与国产化AI工具（如DeepSeek）的成熟，大家对AI技术的态度也从“观望”转向“深度应用”，将AI引入酒店传统管理流程或者服务流程中是必然的。

而中旅的实践策略主要包括：

快速验证场景：优先部署代理工具（如智能语音交互），降低使用门槛，加速场景适配；

构建业务语料库：通过训练自有数据模型，将AI与客户服务、能耗管理等流程深度绑定，实现直接业务赋能；

组织能力匹配：通过培训与试点推广，推动全员AI工具常态化使用。

同时，AI也是我们2025年的技术投入重点之一。当然，如何更好地将AI工具/技术用起来，我相信不仅是中旅，也是各行各业都在探索和考虑的问题。

Q3 如何看待“数字化应以效率提升为核心”？“技术+流程”实现效率提升的切入点有哪些？

我完全认同这一观点。数字化或者说数字化转型的本质就是提质、增效、降本，而它们都是跟效率有关的。而通过“技术+流程”实现效率提升的切入点有很多，具体到中旅酒店来看，包括：

流程标准化：以财务共享中心为例，推动业务流程与财务流程高度统一，实现业财一体化；

集约化运营：依托系统支撑轻资产模式，通过集中采购、统一管理降低单店成本，提升效率；

敏捷响应机制：优先改造高潜力业务模块（如PMS、会员系统），快速释放数字化价值。

当然，根据每家公司不同的情况，大家的切入点也会有所不同。但无论如何，我认为对于具备行动条件或执行能力的领域，大家应即刻付诸实践；数字化赋能效率提升的实践路径，更无需迟疑等待时机。

Q4 集团构建财务共享中心的初衷是什么？过程中遇到了哪些问题？其为集团带来了哪些具体效益？

财务共享中心的建立也是集团集约化的一种落地形式，其初衷就是要提高效率，减少人力，降低成本。

很多企业认为，财务共享中心就是要以财务标准化为主，实则不然。财务共享中心想要发挥价值，其需要实现的是业财一体化。因此，在此过程中，不仅财务需要标准化，业务也需要高度标准化，其整个流程需要与财务流程高度一致。甚至说，如果企业无法实现业务标准化，那么，财务标准化就很难实现。不过，因为业务比较锁碎，因此，想要实现业务标准化，我们就需要进行大量的流程再造以及业务流程梳理等工作。目前，业务流程的标准化也是我们在重点推进的工作之一。

当然，财务共享中心也为集团带来了一些可见的成效，如：

效率提升：财务人员可通过财务共享中心实现一键出报表，月结报表生成效率显著提高；中端酒店财务人力成本降低66%（从3人缩减至1人）；

标准化落地：通过业务流程再造，实现全集团财务与业务标准化，为轻资产输出奠定基础。

Q5 在提升宾客体验方面，中旅会着重哪些指标？实现了哪些宾客体验方面的突破？

我们会以综合性指标来评定整体的宾客体验好与不好，包括但不限于线上评分，客户满意度等。为更好地提升宾客体验，中旅酒店从2023年开始开发客户偏好标签系统，以提供个性化客户服务。2024年，我们完成了系统的开发，实现跨品牌数据互通，同时，也做了很多运营推动工作，以支撑个性化服务落地。

2024年，我们以“中国旅游集团管理服务质量提升年”为契机，全面落实诚信经营与优质服务标准，并通过系统支持及指标优化等一系列工作，实现中旅酒店整体的服务质量和客人口碑双提升：线上评分基本上在4.81，4.82以上，客户满意度显著提高。

Q6 可否分享一下中旅酒店在数据驱动决策方面的实践经验？

随着2020年数据中心的上线，中旅酒店从彼时就开始做数据驱动方面的相关工作了：构建BI，数据看板，数据大屏等。

2024年，为了让数据更贴近业务，我们针对各个业务部门，也逐步开始做相关的数据个性化应用/展示工作，推出了业务自助分析平台，简化数据操作，提升数据的使用效率。只有这样，数据支持或者驱动决策的意义才会越来越落地。

在此过程中，我们通过“陪跑式”培训与流程梳理，推动业务部门从“依赖技术”转向“自主用数”。

Q7 2024年中旅酒店是否做了组织架构调整方面的工作？主要方向是什么？

整个2024年，中旅酒店最大的组织架构调整变动是，成立独立的酒店管理公司，实现轻重资产分离，聚焦管理输出与服务能力打造，以此扩展体量。

说到数字化在酒管公司轻资产化过程中的作用，我们将其定义为支撑轻资产对外输出的核心能力。2025年，在数字化的加持下，我们将逐步打造一整套自有知识产权核心能力系统。只有这样，我们才能够为业主提供完善的服务，包括 IT 服务。

Q8 您是如何看待敏捷性组织的？打造敏捷组织，有哪些关键点？

我认为在当今商业环境中，组织越发需要敏捷性。无论是国有企业体制改革，还是各类市场主体的效能提升工程，本质上都需要通过组织形态的重构来实现敏捷转型，以应对市场的不确定性。

特别是人工智能技术的爆发式应用场景迭代（如春节期间DeepSeek引发的产业变革），对组织响应速度提出了指数级要求——那些成功构建敏捷架构的企业能够快速实现技术集成与应用创新，而传统金字塔型组织则往往陷入决策迟滞与技术失配的双重困境。

然而构建真正的敏捷型组织是一项极具挑战性的系统工程，因为任何组织都存在长期沉淀形成的组织文化基因与战略使命，这种深层结构往往具有强大的路径依赖性。

因此，在我看来，组织制度的根本性变革是实现敏捷转型的前置条件。唯有通过组织制度流程的系统性重构，才能真正释放出业务单元的创新活力，使企业在VUCA时代获得持续竞争优势。

Q9 集团的业务模式发生了哪些变化？挑战有哪些？

2024年，中旅酒店开始大力发展轻资产，对外进行管理输出。当然，业务模式的改变肯定要面临一些变革，包括技术提升，业务流程的优化等。

在此过程中，难免会面临一些挑战，比如，

组织文化跟新技术之间的相互磨合和适应。业务模式的改变必然会带来固有操作流程的变化，这种适配过程本身就对企业提出了较大的挑战。

投资回报问题。从管理角度来说，企业肯定更希望看到确定性的结果，但新技术的应用则存在很多不确定性。这就需要我们通过不断的研究和测试尽可能将不确定性转化为确定性。

再有，业务部门和技术部门之间节奏不一致，需要进行大量的沟通。