数字化转型的变化不是升级软硬件设备，而是把酒店的组织结构和业务流程做重新的组合，以实现成本降低和转移，减轻酒店运营压力。

——石基集团教育事业部总经理吴少勇

2021年12月29日，向“潮”而动——第四届石基数字化创新峰会“酒店&餐饮”线上专场成功举办。

在专场中，10余位海内外行业大咖围绕酒店技术发展历程，数据将赋予酒店数字化发展什么样的力量，以及酒店如何在复杂多变的市场环境中制定营销策略等议题展开了精彩演讲和讨论。

其中，石基集团教育事业部总经理吴少勇以“数字化驱动组织结构变革与流程再造”为主题，为大家阐述和分享了数字化转型包含的两个维度，以及酒店为什么需要进行组织结构变革，如何进行流程再造等精彩内容。

吴少勇
石基集团教育事业部总经理

01 数字化转型包含的两个维度

数字化转型的概念是伴随工业4.0而生的，主要涉及到两个方面，一是数字化转型，二是数字化升级。

前者与云计算、大数据、人工智能等信息技术相关。

后者则是针对技术引发的产业升级和业务流程的变化而展开，所以说酒店数字化转型与其说是技术变革，不如说是酒店组织结构变革和流程再造的过程。

02 酒店为什么需要进行组织结构变革

酒店数字化转型已然是行业发展的必然趋势。

那么为什么我们会需要一场变革，酒店传统部门的组织架构将会面临着哪些变化呢？

原因之一在于酒店的人力资源成本在不断增加，薪资的增长也已经到达天花板，如果以这种情况发展下去会增加酒店的支出负担。

有数据表明，中国的人力资源成本已经由16%-18%升至33%-34%，欧美发达国家已经超过了50%，酒店人员已经到了减无可减的程度。

为了解决这个问题，酒店也做了一些尝试，包括把全职员工和兼职员工做再分配，招聘实习生以及引进新的组织架构，比如cluster等，而cluster发展到极致就是全面外包了。

这些尝试催发了酒店职能的转移，也推动了酒店组织结构和业务流程不可避免的会发生一场变革。

03 组织架构变革面临的4大挑战

其实，人力资源组织结构的变革在十几年前就已经开始了，在这场变革的过程中主要面对着4大挑战：

第一，关系多样化。传统酒店中的雇主和雇员的关系，在以后更像是合作伙伴和外包契约的合同关系，未来将会是这两种关系并存的局面。

第二，绩效颗粒化。传统绩效评估时间周期长，难以帮助员工针对性的制定自身的发展目标。而数字化人力资源就可以量化业务成果和内容，可以帮助员工专业能力的增长以灵活配合组织业务不断发展。

第三，能力数据化。以前我们是通过人与岗位的匹配来做人员配置。而数字化人力资源将聚焦重点由“人”转变为“工作任务”，按照技能支付薪酬，实现用数据化的方式衡量员工能力来评估定级。

第四，组织结构柔性化。数字化人力资源可以使同一个人有一个常态性的职能之外，还可以同时兼顾不同项目小组的工作。

酒店数字化发展下的组织结构将会包括树状结构、金字塔结构、矩阵式结构以及项目管理型等结构。

多样化的组织结构使市场环境发生了巨大变化，也使酒店业务的战略思维从竞争逻辑演变为共生逻辑。

04 酒店如何用数字化方式完成迁移

在新的战略思维的牵引下，酒店达成业务成果的方式以及服务的交互方式也在发生改变。

目前我们认为有三种途径可以完成酒店的职能迁移，以转嫁酒店的成本负担。

一是系统迁移上云，转嫁维护工作。用采购服务的方式代替采购固定资产的方式，降低投资成本。 

二是通过金融方式运作投资。一般来说，工程设备投资的数额非常大，并且在运维中也会产生很多费用，那么这一部分就适合通过金融手段解决。

三是重组生产流程，变革组织架构，可以动态的按需订阅功能，从而组成自己需要的系统解决方案。

05 酒店职能迁移应用的七大场景

目前，一些酒店已经完成或正在进行职能迁移，主要体现在以下的七个场景。

场景一：PMS迁移上云

目前，酒店最核心的业务系统PMS几乎已经实现全部上云。

PMS的迁移上云使酒店跨地区多物业的管理模式更加普遍和便捷。比如像观澜湖就是在多个地方有多个不同的物业，虽然在地理位置上是分散的，但是它的管理已经实现了一体化。

此外，由于PMS上云后弹性足够好，无论是超小型联营的客栈，超大型群落式酒店，分散在不同地区的连锁集团，还是包含多业态的旅游目的地，都可以保证顺畅的集约化管理和业务正常运营。

场景二：市场营销能力

一个单体酒店做市场营销工作实际上是非常具有挑战性的，涉及到用户消费行为的调研、数据分析、策略制定以及行为实施等流程，整个过程涉及到的工作非常繁杂，对于工作人员的要求也非常高。

但是在企业进行数字化建设，建立统一营销平台之后，就可以从集团层面搜集所有需要的信息数据，从而依据数据进行顶层设计和决策，无论是在寻找酒店目标顾客，做市场细分，还是打造营销闭环，都可以做到信息和数据的流通，简化缩短工作时间，提升工作效率和营销收益。

场景三：超视距作战能力

以往，酒店比较依赖于传统销售模式，与客户的沟通也主要以面对面沟通为主。线上化加剧之后，酒店需要采取更加分散的渠道策略，以实现最大程度的获客和收入增长。

这时候类似于畅联这样的Switch平台就能够帮助酒店提升超视距作战能力，充分发挥长尾渠道价值，同时，酒店集团也可以通过平台管理不同区域的门店，而不仅仅局限于“视觉”范围之内的客户或者工作关系。

比如世界各地的客人都可以通过酒店的差旅服务平台或者第三方平台预定到同一家酒店的客房，酒店集团可以通过管理平台实现对各个区域门店人员的业务管理等，这种管理和业务流程上的变化，将有利于酒店跨区域的业务发展，提升客人的服务体验。

场景四：质量控制能力

当下的消费者越来越注重酒店服务的品质化。如何做到减少客人的负面评价，提高入住体验也是现在酒店需要重视的业务发展方向。

以往酒店可能会在顾客投诉不满之后才会了解事情原委，再采取补救措施。

但是这种情况就会导致潜在顾客的流失。归根结底，就是信息的不及时和不对称导致的结果，但通过声誉管理系统，酒店工作人员就可以在平台中随时掌握用户信息，监测用户的行为数据，在用户发生不满事件之前发现问题以避免投诉事件的发生。

此外，酒店还可以将此业务外包给第三方服务公司，集团在数据平台统一部署任务，服务人员定期监测酒店设施的使用情况，定期更换和维修也可以避免投诉事件。需要的服务人员少了，酒店就可以精简人员配备以实现转移成本的目标。

场景五：工程与安保成本控制

传统的酒店都设有工程部门和安保部门，来维护酒店的硬件和基础设施安全，效率比较低，也无法量化工作产出的效果。

为了提升效能，企业可以通过数字化建设将原来的硬件系统变得越来越薄，越来越少，有的已经实现系统云化。

通过大量采用各类传感器采集数据并上传到云，利用人工智能技术分析数据，识别和确认问题以及潜在问题所在，然后为末端工作人员自动发送工单。工作人员只需要从数字平台检测系统工作情况，只要出现故障，就会有工程部门或第三方外包服务公司的工作人员接单或抢单维修。

工程部与安保部门的巡检工作也通过卫星定位技术进行任意范围的整合。不仅实现了技术的数字化转型，而且实现了组织结构的数字化升级，达成减员增效的预期目标。

场景六：餐饮成本控制与财务管理

想像一下，如果同一个酒店集团旗下的不同餐厅之间出现信息不互通会有什么情况？可能一个餐厅客人瞬时暴增，食材出现短缺。而另一个餐厅客人很少，餐位空闲。这种情况是酒店集团所不愿意看到的。当酒店餐厅数据打通后，管理人员就可以清晰的看到业务进展，一旦出现以上情况，就能够实时调节餐位预订，在区域或集团层面改善供应链管理，维系零库存水平，实现销售收益与成本管理的最优化。

另外，酒店集团也可以从数据平台中查看到各个门店的业务往来情况，使整个的酒店管理更加透明化。

餐饮管理的数字化转型，就是要在更大范围和更远期限内，优化当下乃至远期的销售收益，监控未来计划中的承诺成本，高效管理现金流，预览未来各期的总账报表。

场景七：数字化人力资源管理

传统酒店的招聘是线下面试，人岗匹配，工作地点和职责往往是一对一的关系。而人力资源系统能够帮助酒店实现线上面试，节省时间成本。

此外，员工的绩效考核和管理都可以通过线上平台进行，改善提高了人力资源管理的工作流程和效率。

并且随着数字化在酒店业的渗透性发展，酒店招聘员工将转变为招聘“技术”模式，谁具备酒店需要的业务能力，就可以上岗，并且工作地点也不再固定，而是根据酒店业务需求分配工作地点。

这样的流程革新使管理更加信息化，透明化，省去很多冗杂的工作内容，提高了酒店人力资源管理方面的整体业务效能。

06 数字化转型的基本原则

数字化转型的整个过程还需要遵循4个基本原则。

一是效率，技术在多大程度上能够帮助酒店简化日常运营的具体工作，如人工智能、机器人等。

二是创新，技术在多大程度上能够帮助创新人力资源实践。

三是信息，技术在多大程度上能够帮助我们获取信息。

四是连接，技术在多大程度上能够帮助我们彼此相连。

酒店的数字化转型只有在遵循以上4个基本原则的基础上，才能极大改善企业协同，降低运营成本。

最后，不管技术如何变化发展，酒店人都应该不忘初心，牢记物业管理的基本职能，通过有效手段提高生产力。能做到帮助变不可能为可能，帮助变困难为容易，帮助变不够好为足够好的数字化转型才是我们所需要的结果。