作为中国知名的酒店集团，首旅如家酒店集团在数字化建设方面一直走在行业前列，2023年推出的首个行业AI大模型“数字店长”不仅得到业界的广泛认可，也极大提升了酒店的运营和管理效率。

那么，在AI成为热潮的今天，首旅如家集团做了哪些新动作，为酒店发展带来哪些助益？此外，集团在过去的一年里还取得了哪些数字化建设成果？在私域建设和数字化营销方面有何成效？集团是如何打造敏捷性组织的，又是如何利用技术+流程提升效率的？2025年的技术投资和工作重点有哪些？

近日，我们再次邀请到《中国酒店业数字化转型趋势报告》常驻专家委员会嘉宾首旅如家酒店集团IT总经理王波，就以上问题进行了分享。

首旅如家酒店集团IT总经理王波

Q1 2024年，首旅如家酒店集团的数字化建设成果和经验有哪些？

2024年，我们的数字化建设成果可以从纵向和横向两个维度来分享。

从纵向来看，可以分为ToB端、ToC端以及与集团管控相关的工作。

在B端，我们主要的工作是通过建设AI数字店长来解决项目管理和效率问题。

目前，AI数字店长通过持续创新和迭代，已经成功具备6大能力，分别是收益能力、客人点评、知识搜索、考试、数据块查询和智能训练。

其中，收益能力是指我们会基于大数据模型以及规则模型来指导酒店调整价格，极大提升了酒店的价格管理效率。目前酒店全面平均每个月大约能实现20万次的价格自动调整。

数据块查询能力是指通过数据块查询功能，酒店管理者可以获得关于需求指标相关的所有分析数据和结果。

智能训练能力指酒店利用多模态功能帮助员工提高工作效率。比如员工审核几十张酒店照片，会需要耗费很长时间来完成，但如果用多模态功能来进行图片识别和判断，就可以快速完成图片选择，提升工作效率。

这是目前AI大模型1.0版本所具备的几大能力，并获得了行业和专业人士的高度认可。我们之后会进一步探索和迭代收益能力和智能训练能力，实现更大的突破。

在C端，重点工作是打造和运营私域以及创新宾客体验产品。

在C端，我们在私域方面的成效比较显著。

💠首先，针对休闲客人来说，由于近两年的酒店客源结构发生了很大变化，来自携程、美团等OTA的休闲客人占比在提高，且出行次数可能只有一到两次。对此，我们创新了到店服务策略，以提升会员转化。同时将企业微信作为主要工具来为其提供便捷的服务。并且，我们还通过集成内外部系统来支撑该项目的发展。经过一年多的实践，现在首旅如家的私域已经超过1000万，增长超出了预期。

💠其次是大客户方面，近两年企业客户越来越倾向于从公司内部的差旅管理系统和OA系统进行预订，针对这类情况，我们进行了酒店与大客户企业的直连。现在大客户方面的数据也得到了翻倍的增长。

💠再者是新渠道方面，集团在抖音、高德、快手、视频号等新渠道获客上也投入了很大力度，以获得更多的流量。另外，借助入境政策改革的东风，我们通过主流渠道获得了很多境外流量。

在集团客人资料的管理方面，因为集团客人因为来源于官方网站、OTA、抖音等新媒体等各类渠道，因此，我们在对用户运营方面不会特别识别全域用户身份是会员还是非会员，更多是在乎客人的入住频次。

从横向来看，可以分为连锁酒店板块、高星酒店板块以及景区板块。

因为连锁酒店板块的数字化建设已将相对比较成熟，而景区板块刚开始投入建设。所以，我主要分享下高星酒店方面。

首先，我们搭建了数字化平台，以数据驱动高星酒店业务的发展，并实现高效管理。

此外，搭建高星酒店会员体系。到2024年底，高星酒店的会员规模已经接近400万，25年的重点工作就是提升转化。

另外，我们还成功落地中央预订系统，提升了价格管理等能力，并完成了其与内外部营销系统的对接，同时也实现了与如家酒店体系的打通，加强了高星酒店板块的引流能力。

除了以上几点之外，我们在数据体系方面也在努力做好数据收集后的清洗和治理工作，以统一数据标准和口径。并且，我们也在探索如何通过技术工具来提升酒店的运营效率，目前正在即将新开业的酒店进行试点工作。

Q2 您认为，未来酒店数字化营销发展趋势有哪些？

可以从3点来看。

💠门店需要掌握工具和方法来留住客人。

我们对此采取的方式是通过CRM系统，将全域标签转换为单店标签。比如一位客人在集团旗下的不同酒店一共入住了20次，可能对于集团来说是一位金卡会员。但如果同一位客人在集团下的同一个酒店入住20次，那他就是这个单店的钻石会员。我们现在正在将会员进行这样的分类，以便单店能进行更具个性化和精细化的营销。

💠酒店利用抖音、小红书、海外渠道等新渠道进行数字营销。

以我们与抖音平台的合作为例，一开始对接房券业务，最终转换率超过了20%，并没有达到预期。后来平台开始售卖日历房，再之后为了提升市场竞争力，双方就价格体系管理进行协商与合作。经过整个过程的探索，我们现在与抖音也已经形成了相对固定的合作模式，抖音也基本上形成了比较成熟的酒店产品数字化营销策略。

💠AI的商业化。

目前AI已经明显提升了很多岗位的工作效率，比如内容、策划等。并且，未来很多游客的旅行线路也都可以通过AI工具来生成。

Q3 您如何看待“数字化应以效率提升为核心”这一观点，可以分享一些案例吗？

当企业在进行数字化建设的时候，一定要清楚核心业务是什么。对首旅如家酒店集团来说就是获客。

首先，我们会观察数字化是否解决了客人从哪里来，是否降低了获客成本。

其次，数字化是否提升了酒店的运营和管理效率。

再者，数字化是否推动了企业在业务方面的创新和转型。

以酒店进行流量预测为例，如果是传统BI工具，可能只能对数据进行对比和同比。但如果通过颗粒度更加精细的的数据体系，不仅能增加分析的准确性，还能多维度分析数据，这使管理者能够看到商圈以及行业等更多数据的对比，创新更多场景和管理方式。

再以酒店管理者巡店为例，在传统模式下，酒店管理者需要亲自到门店，通过PMS打印报表来进行分析和判断。但下次到店时，很有可能会忘记上次布置的任务，也就无法判断员工有没有按标准完成。但通过酒店管家的巡店功能，酒店管理者无需亲自巡店，可以通过线上搜索酒店进行针对性查询该酒店的经营和收益情况，还可以看到历史记录以及酒店员工的改正情况。

再如，AI工具自动化回复客人问题。原来酒店客人在进行评价后，可能酒店需要超过24小时才能将回复内容传达给客人。但现在通过管家宝，我们可以通过移动端进行实时回复，且回复率已经能达到90%，提升了员工工作效率。

Q4 酒店集团会围绕哪些关键指标/点来提升宾客体验？

-服务产品化

我们会尤其注重客人获得产品和服务的便捷性，包括礼宾服务、客房服务、开具发票等，并且价格要做到透明化。

-服务一致性

即同一个酒店品牌旗下的酒店，在不同的城市地区的产品和服务标准要保持一致。

-特色产品和服务

如给本地的VIP会员提供生日问候等惊喜服务，以提升用户粘性。

Q5 您认为酒店集团打造敏捷性组织的关键点是什么？

敏捷性组织是酒店集团的一种管理方法，且需要IT运营以及安全的组织架构来辅助进行。我们通过敏捷性组织架构保证了集团的23条流水线能够高效运转。

我认为，打造敏捷性组织的关键点有以下4点。

💠拆分明确

即将组织如何拆分到各个独立的流水线，如果拆分模糊，会消耗很多成本和资源。

💠管理需求和工时

每周对需求和工时进行评估，争取做到各个流水线有一致的评判标准，也有利于各个部门的工作量分配和效率评判的公平性。

💠迭代节奏

现在我们会两周进行一次迭代。

💠绩效管理

员工每天都可以根据看板了解负责哪些工作。

现在，通过敏捷性组织以及成熟的技术理解体系建设，我们现在的需求交付率能够达到93%，重点项目的交付率能到到100%，员工的稳定性指标也超出了预期。

Q6 请您分享，酒店集团在业务模式方面会有哪些创新和变革？

第一、品牌聚集度提升。未来，很多小型连锁酒店或单体酒店的获客成本会越来越高，但管理效率却很难再提高，因此大家会采取抱团取暖的方式获得生存。

同时，行业会出现流量越来越分散的趋势。原来酒店的主要客源渠道是官网、小程序等自有渠道以及携程和美团等OTA主流渠道。但现在像小红书、抖音、快手、视频号等新兴渠道层出不穷，导致流量越来越分散，酒店需要积极拥抱这些新渠道。

对于酒店集团，单店的盈利模式面临着很大的挑战。

基于以上3个发展趋势和挑战，我认为酒店集团可以通过提升管理效率以及机器换人的方式来应对。

在提升管理效率方面，很重要的一个指标就是人房比，现在很多酒店已经做到在不降低服务质量的情况下做到0.12的人房比。我们的AI数字店长也致力于代替店长、服务员、前厅经理的60%左右的工作量，提升管理效率。

机器换人是指酒店会不断探索在酒店服务场景中哪些服务会被机器人替换，比如自助入住、自助开票等，但客房清洁暂时还不能替换，这应该是未来很长一段时间内行业会持续讨论的话题。

Q7 首旅如家酒店在2025年有哪些数字化建设目标与重点工作？

我们在2025年的预算投入会比去年有所增加，重点将放在增加团队人员，数字化项目投资和维护，全域用户管理以及价格管理，高星酒店板块的数字化建设，AI数字店长的迭代更新以及IT技术，如云计算、智能语音以及人工智能等方面。