2026年，当对手还在纠结"要不要数字化"，他们已经把答案写进了利润表。

26年开年第一场公开课特邀苏州南园宾馆总经理樊荣、行业资深专家甘涌、广州天河合景福朋喜来登酒店总经理韩科，以及拥有国际酒店集团财务总监背景的资深管理者陈申俊四位重量级嘉宾，围绕单体酒店数字化转型的本质认知、破局场景、组织变革与绩效管理四大核心议题展开深度对话。

以下是本次分享的部分核心内容👇

Q 如何理解单体酒店数字化转型的本质？
樊荣 | 苏州南园宾馆总经理

谈到数字化转型的本质，我认为核心要抓住两点。首先是员工端的数字化。中国酒店业发展四十多年，SOP和操作流程其实没有太大变化。我希望通过数字化工具倒逼行业SOP进行变革，我常说的是"动作不变，结果就不会变"。

第二个方面是效率提升，数字化工具能带来效率的质变，当过程和动作变了，结果自然会改变。我们作为单体酒店，未来要向集团化发展，这两点是我们目前考虑的核心内容。

甘涌 | 甘涌(深圳)酒店研究中心首席研究员

单店转型要遵循"小步快跑、坚定迭代"的原则。首先要意识先行，投资方和管理方必须建立对数字化的正确认知。其次要诊断现状，基于酒店实际情况制定规划。第三是基础设施优先，包括搭建云PMS等数据基础，打通流量入口，选择一体化模块化解决方案。最后要注重数据积累与应用，并与培训组织相适配。这样才能形成可落地的数字化转型路径。

韩科 | 广州天河合景福朋喜来登酒店总经理

我认为本质是跳出技术工具的表层认知，从执行力和经营效果层面提供真正的赋能。单体酒店与连锁酒店相比，数字化转型最核心的目的是提供差异化的生存能力。本质上是通过提升经营效率、优化成本结构、改善客户体验来保持长期竞争力。

陈申俊 | 迈点网专栏作家&环球旅讯特约评论员

我想把问题拆分为"单体酒店"和"数字化转型"两个维度。对于单体酒店，区别于连锁酒店动辄四五十个系统的复杂架构，必须认清系统化≠数字化。我理解数字化的本质是企业利用数据要素和数字技术提升竞争力的过程，这会推动组织流程再造、业务重组甚至商业模式转变。这是一个复杂的系统演变过程，而非简单的线性组合。归根结底，数字化转型的根本目的就是四个字：降本增效。不以降本增效为目的的数字化转型就是"耍流氓"。

Q 单体酒店数字化转型应优先突破哪些场景？特别是资源有限的单体酒店，如何选择投入小、见效快的切入点？

樊荣 | 苏州南园宾馆总经理

我们坚持战略、战术、战斗的统一。首先，通过共创方式确定方向，员工提出的真实问题是我们转型的指南针。我们梳理出四大体系：成本管控、人才培养、服务质量、市场营销，并通过这些体系与员工绩效形成闭环，相互协作。同时，单体酒店数字化转型，首要任务是上云。单机版工具会造成数据孤岛，无法真正做到数据打通。

以我们非常受益的成本管控为例，我们发明了一套"十天一盘点、三天出GOP报表"的机制。通过数字化工具梳理菜谱，将300多道菜精简到70道，基于点击率和毛利率优化库存，将3000多种原材料降到1000多种。半年后餐饮毛利从50%提升到65%，现在稳定在65%，这套SOP完全通过数字化实现自动化，我基本不用操心。

韩科 | 广州天河合景福朋喜来登酒店总经理

我坚持"提高工作效率"的原则。凡是能提升效率的场景，无论前后台、开源节流，都是我的优先选项。单体酒店试错成本高，必须选择投入小见效快的项目。我们2025年重点落地了：自动化报销流程、AI对账功能、库存管理工具、能源监测AI系统。例如工程师原来每天三次监测能耗，现在由现场员工拍照上传，AI自动判断能耗数据，工程总监在办公室就能实时监控，既真实又高效。

甘涌 | 甘涌(深圳)酒店研究中心首席研究员

我总结五个核心场景：第一是线上渠道优化，统一价格体系、提升OTA评分、优化房态管理；第二是简化前台服务流程，量化入住退房时长、客户响应速度等指标；第三是收益管理基础，做好动态定价和房型差异化定价；第四是成本控制，特别是能耗管理和布草洗涤成本优化；第五是会员体系搭建，单体酒店也要建立自己的会员系统。每个场景都要有可量化的过程指标，才能真正落地。

陈申俊 | 迈点网专栏作家&环球旅讯特约评论员

数字化转型不仅是技术问题，更是管理问题和思维问题。成功要素有三步：提升数字化思维、找对数字化工具、培养数字化人才。思维提升最关键，特别是总经理和董事长的认知。

Q 落地过程中最难的是跨部门协作和决策机制。如何建立可持续的数字化推进体系？

韩科 | 广州天河合景福朋喜来登酒店总经理

最大的挑战是数据孤岛。每个系统有独立数据指标，考核时需要跨系统抓取，难度很大。我们现在的解决思路是用AI工具将不同系统数据整合，形成统一考核视图。决策体系上，推动必须始于总经理团队，统一思想后从运作部门收集需求，分类选型，再试点推广。部门壁垒本质是跨部门认知问题，需要总经理层面协调，强调"效率提升需要其他部门支持"。

樊荣 | 苏州南园宾馆总经理

核心阻力来自员工认知和部门壁垒。我们采取三步走：需求梳理从运作部门出发，试点推广成功后再复制。例如前厅部先做一人多能试点，成功后推广到餐饮。部门争执时，我要求各部门提交障碍点，从总经理层面协调，强调"效率提升需要其他部门支持"。总经理必须熟悉流程梳理，否则难以推动实质性变革。

Q 数字化工具让流程自动化、效率提升，是否意味着传统八部一室"组织架构会彻底颠覆？

樊荣 | 苏州南园宾馆总经理

变革是肯定的。我们从"八部一室"精简为四个部门：大住宿（前台、客房、销售）、餐饮、非房收入拓展、后勤支持（工程、保安、HR、财务）。2026年战略又升级为四大中心：市场营销中心、体验中心、质检中心、数字中心。核心是看部门GOP贡献，餐饮六个品牌独立核算，避免推诿。数字化让管理黑匣子打开，哪些点低效、哪些点过度都能清晰可见。

甘涌 | 甘涌(深圳)酒店研究中心首席研究员

今年服务多家国际品牌和国内头部集团时，发现大家都在改革。典型案例是将"八部一室"改为两大中心：运营中心（市场销售、房务、餐饮）和服务中心（HR+财务叫人才部，工程+安保叫安全生产部）。同时将传统十级管理层级压缩为四级：高层（总经理/副总经理）、中层（经理/总监）、基层（主管）、员工层。我经历过一个中端有限酒店将前台、总机、预订、服务中心四合一，200多间房80%出租率下运作高效。关键是工作饱和度思维，实现一人多岗、一岗多能。

韩科 | 广州天河合景福朋喜来登酒店总经理

国际品牌有自身坚持，local酒店自由度更大。我们目前仍保持传统部门划分，但强调流程重组和功能整合。例如预订部数据分析角色同时向销售部和客房部汇报，按功能需求灵活配置。数字化带来管理基因突变，未来AI深度应用后可能进一步颠覆架构。

陈申俊 | 迈点网专栏作家&环球旅讯特约评论员

数字化转型对组织架构是颠覆性变化，我喜欢用"重构"这个词。但扁平化管理不是简单做减法，200人减到100人，客户体验必然受影响。当下，我们必须借助数字化工具做加法，比如，我开会不做会议纪要，所有任务通过企业微信发送，自动提醒、自动排名。AI时代，实习生+AI员工=主管级能力，这才是未来组织形态。

Q 数字化工具如何重塑酒店绩效管理体系？  

甘涌 | 甘涌(深圳)酒店研究中心首席研究员

数字化让绩效管理事半功倍。我们今年服务多家企业做绩效体系落地，关键要让指标"跳起来够得着"。引入酒店绩效管理系统，实现指标设定、数据采集、自动考核、结果分析、改进跟踪全流程数字化。例如自动同步PMS入住数据和客户评价数据，生成员工和部门绩效报表，减少人工统计误差。指标超标自动预警，帮助管理者及时介入。

樊荣 | 苏州南园宾馆总经理

我们内部有闭环激励体系，核心是激励而非考核。数字化工具让管理黑匣子打开，能衡量员工差异。我们目标是员工收入不减少，通过效率提升增加收入。2026年我们提出"真心对客户好，真心对伙伴好"，数字化是实现这两个真心的工具。挖掘好员工，让价值创造与收入回报成正比，这是现阶段重点。

陈申俊 | 迈点网专栏作家&环球旅讯特约评论员

最难的是量化指标。销售和前厅容易量化，但财务等部门很难。我提出员工画像概念，将所有工作行为数据化。以保安巡更为例，将2万多条巡更数据输给AI，生成包含数据分析、问题诊断、改进方案、风险分级的评估报告，整个过程两三分钟。未来所有工作评估都可以由AI完成，因为所有邮件、报告都在线上，这才是真正的数字化绩效。