在数字化浪潮席卷各行各业的当下，酒店业正经历从 “数字化工具应用” 向 “数据化战略深耕” 的关键转型。消费者需求的个性化、运营管理的精细化、业务协同的高效化，都对酒店集团的数字化能力提出了更高要求。

作为行业标杆，钓鱼台美高梅酒店集团（以下简称“美高梅”）始终以 “服务提升” 与 “效率优化” 为核心，在数字化转型道路上稳步推进，形成了兼具实用性与前瞻性的实践体系。

近期，我们再次邀请到钓鱼台美高梅酒店集团的数字化转型与信息技术总监马俊鹏作为《2026年中国酒店业数字化转型趋势报告》特邀嘉宾，深度拆解2025年数字化成果，详解2026年战略布局，分享业务与技术深度共创的转型逻辑，为酒店业数字化发展提供可借鉴的实践智慧与行业洞见。 

01 请请简单介绍一下2025年集团主要的数字化工作进展和成果。

2025年，我们推进了多项数字化重点工作，取得了预期成效：

BI系统从财务分析到一体化经营决策平台的升级

首先是BI系统的升级。继2024年完成财务数据接入后，我们进一步把会员系统、人力管理系统和点评系统的数据都接入了平台，把原本‘单一财务分析’的系统升级成覆盖‘财务—会员—人力—运营’四大核心板块的一体化经营分析平台。通过打通会员增长与消费贡献、人力编制与成本、服务质量与舆情评价等关键数据链路，我们建立了全景式管理看板，覆盖收入结构、运营效率、客户体验和组织效能。这让集团和各酒店能够实时、可对比、可追溯地看到经营状况，从而更好地支撑管理决策。

飞书的深度融合应用

在飞书的应用上，我们也做了深度融合。比如在餐饮点评管理方面，通过RPA机器人自动抓取大众点评、美团等平台的评价数据，再汇总到飞书多维表格里。借助飞书内置AI，我们可以对评价内容提取关键词、分级（好评/中评/差评）、分析维度（环境、菜品、服务等），生成可视化看板。系统还能对中差评进行预警，并自动生成回复回写到平台，从而提升运营响应效率和服务管理水平。

运营看板高效赋能

在运营管理方面，我们把BI系统每日经营数据反向同步到飞书多维表格，形成覆盖各酒店的日报看板和质检看板，统一呈现VIP抵达信息、运营事件、核心指标和餐饮收入等内容。这让运营数据可视化、可追溯，并且可以在线协同，大大替代了传统纸质早报，提升了一线管理和决策的效率。

南京绿发美高梅美荟酒店

PMS系统迭代升级

在系统建设上，我们延续2024年的基础，推进酒店PMS系统向石基Daylight PMS统一切换。截至2025年底，只剩下两家在运营酒店尚未完成系统迭代。2026年，我们会在这个基础上进一步统一集团运营基础系统，实现前端协同与服务效率提升，同时推动PMS平台标准化和集中化管理，为BI系统高效、稳定地抽取数据、进行多维度分析打下基础。

会员小程序优化重构

小程序方面，我们更换了服务商并进行了升级开发。重点强化了营销功能，帮助酒店和电商部门通过自有渠道精准触达客群，从而有效提升收益转化。

人力管理系统全面换新

我们从2025年5月启动集团及酒店的人力系统更换项目，并在11月完成全量上线。一期主要实现了人力数据标准化，并和BI系统打通，让离职率、离职原因、人工成本以及人员编制预算管控等数据的统计与分析更精准。接下来，我们计划拓展绩效考核和人才盘点功能，进一步提升人力管理能力。

青岛美高梅华府酒店

Q2 从酒店管理集团的角度出发，您是如何明确IT年度数字化工作重点、确保项目贴合业务需求，并验证其产生的价值与效果？

从我的实践来看，集团的数字化项目规划和落地，一直都是围绕业务本质来做的。我们希望通过系统化的方法，确保每一个项目都是必要的、有价值的。

首先是明确核心导向，避免盲目规划。摒弃"业务零散提需求"的传统模式，以"提升服务水平、优化客户体验"与"强化精细化运营能力"为两大核心导向，所有数字化项目均围绕这两个目标展开，确保规划的连续性与系统性，避免形成零散的信息化架构。

其次是沉淀业务数据，为精准决策提供支撑。我们把数字化当作基础，流程电子化、无纸化；而数据化才是核心——把经营数据、事件经验沉淀下来，形成可以分析和复用的资产。通过逐年分步推进，把日常经营中的结构化和非结构化数据都积累起来，为决策提供可靠支撑。

第三是业务与IT共创，确保需求贴合。IT项目不是单纯由IT部门推进，而是和业务部门深度共创。举个例子，为了推进2026年的《财务运营一体化智能管理平台》项目开发，我们把集团的财务运营经理调入IT团队，借助他的业务实操经验，让系统与实际流程高度契合。同时，项目推进过程中也会持续和人力、销售、财务、运营等部门沟通，而不是单向交付，需要确保最终成果真正符合业务需求。

青岛美高梅酒店

最后是多元价值验证，凸显实际成效。

·数据层面：沉淀可分析的数据资产，如人力成本结构、会员消费贡献、餐饮点评关键词等，为管理决策提供量化依据；

·效率层面：通过流程自动化与系统集成，减少人工操作和差错率，如OTA自动对账、经营数据自动汇总等，提升整体运营效率；

·协同满意度层面：强调数字化成果由业务与IT共同创造和共享，确保系统真正融入业务管理，提升跨部门协同与应用深度。

总的来说，我们规划年度数字化项目时，会从两方面出发：一方面通过信息技术提升服务质量和员工效率，另一方面帮助集团和酒店实现管理的精准化和精细化。以这两个角度为基准去考虑每年的项目，就不会盲目，也能保证规划的连续性，同时更好地和业务共创，确保每一个项目都有价值。

三亚美高梅度假酒店

Q3 集团2026年推进的财务运营一体化项目具体包含哪些内容？

财务运营一体化主要聚焦财务与运营数据的协同整合，分三部分推进，核心目标是提升财务工作效率与运营决策精准度：

·智能对账与审计模块（1/3）

借助石基昆仑SRS智能对账系统，我们2025年已在深圳美高梅酒店试运营OTA对账与银行对账模块，对接携程、美团、飞猪及境外等主流OTA直连渠道，实现自动对账，降低人工出错率；同时计划与石基昆仑共创审计功能模块，补充日审所需的外单统计、免费房管控、现金核查、开单率分析等智能审批功能，进一步优化财务审计流程。最终目的是通过该系统将酒店日常财务审计工作，账务核销，账务核对等日常工作实现线上化，以提升工作效率和准确性。

· 财务审计分析看板（1/3）

通过对接PMS、POS、成本采购系统及OA系统的数据，在现有BI平台中建立财务审计综合看板，开展多维度交叉对比分析，覆盖应收应付账龄、免费房使用合规性、客用品库存预警、餐厅折扣与前台减免合规性、季节性促销商品销售情况以及员工 Upsell 绩效等关键场景，帮助财务人员快速识别异常与风险点（如员工违规减免、异常折扣等）。最终目的是将原本依赖个人经验或跨系统人工核对才能发现的经营与管理问题，转化为系统自动生成的诊断报告与预警提示，实现酒店审计工作的全面线上化。

上海苏宁宝丽嘉酒店

·全量运营数据可视化（1/3）

构建统一运营分析看板，酒店管理层可更便捷和直观的掌握经营状况，及时发现问题并快速调整管理措施；同时基于历史数据的费用结构与占比进行分析，可定位异常波动指标，为年度预算编制和成本控制提供依据；对餐品销量、毛利率等指标的分析，支持菜品结构优化与菜单更新。实现原本分散在多个系统的数据，统一汇集至可视化看板进行集中展示和对比分析。系统将可按关键指标自动分析与诊断，帮助管理层精准识别运营短板与风险点，并制定针对性改进方案，从而持续提升酒店整体运营效率与管理水平。

以上三部分内容的功能，我们计划于2026年在三季度前逐步开发完成，并于本年度在集团旗下酒店全面落地。

Q4 单店单打独斗时代已过，酒管公司赋能至关重要，但不少酒管公司思维未转变、单店有抗性，你们却实现了双方融合，在您看来，这套模式的普适性如何？

以通过数据化分析赋能酒店运营为例，我认为美高梅现行的实施模式并不适合直接生搬硬套，尤其未必适用于酒店数量庞大的大型酒店集团，其核心原因在于不同规模和属性的企业基础条件差异较大。

在该项目中，我们在进行各业务系统的数据采集时，并非只是将PMS、POS、财务、成本采购等系统的数据简单接入集团BI平台，而是需要首先对各系统的设置（如编码体系和业务规则）进行高度的统一标准化，否则将显著增加后续数据清洗难度和实施成本。

鉴于我们目前在中国大陆地区运营的酒店数量相较大型集团较少，系统标准化改造在时间成本和资金成本上整体更为可控。而对于一些大型集团而言，旗下酒店数量达到几百甚至上千家，且不少开业时间较长的酒店仍采用一些本地化部署的管理系统，系统并未集中在云端。若要进行数据采集，需要在每一家酒店分别部署采集接口，这将不仅导致接口部署和运维的便捷性较低，整体建设和维护成本也较高，从而显著增加数据治理的难度。同时，这些集团在不同酒店往往存在多品牌系统并行运行的情况，关键的一些指标编码规则可能存在一定的差异。如果要实现及时、准确、统一的数据分析，必须先保障数据采集的完整性与准确性。

因此，从集团通过数据化分析赋能单店的角度来看，不同集团需要根据自身规模、系统现状和管理条件因地制宜选择实现路径。但最终目标是一致的：先标准化数据，再实现完整的数据采集，最后通过对数据的进行分析，为酒店运营提供精准决策支持。

上海西岸美高梅酒店

Q5 在您看来，酒店集团实现业务完全线上化后，人员的绩效考核模式和人才管理是否会发生变化？此外，您是如何看待人力共享这一模式的？

首先，我是认可人员共享模式的。

在服务行业中，像海底捞这样的企业已经将原有集团内的人力资源部门发展为独立公司——‘微海咨询’。这家公司不仅继续为海底捞提供人力资源服务，同时也面向餐饮等连锁企业提供培训、人事外包等支持。对于有一定规模的集团来说，可以通过这种模式，将培训、招聘等职能进行区域化集中管理，例如按区域统一开展培训、集团层面集中招聘，从而减少单店人力配置、降低成本，同时提升服务标准化水平。这种做法与行业内‘人事共享中心’的建设思路非常一致。

其次，关于人员绩效考核方面，我本身并非人力资源管理的专业背景，下面更多是结合个人在实际工作中的体会，从数字化升级的角度谈一些看法，供大家参考：

·第一是模式选择。我认为可以结合酒店行业特点，采用‘传统KPI+数据化沉淀’的方式。这样可以避免互联网行业那种OKR模式的高频调整，同时通过设定明确的任务指标、权重和评分标准，保证考核的稳定性和可操作性。

·第二是核心功能。我认为可以充分利用新人力系统的绩效考核和人才盘点模块，把员工的工作表现转化为数据资产。通过象限分析，可以识别明星员工和储备人才，为他们的职业发展路径提供参考。

·第三是灵活调整。系统应该能快速调整指标和影响因子。比如针对美高梅集团‘娱乐+创新’的核心文化，可以提高‘创新贡献’指标的权重，鼓励员工提出创新点子并真正落地应用。

·最后是人才培养。通过系统沉淀培训、招聘和绩效等全流程数据，可以形成集团专属的人才库。对于关键岗位，逐步减少对外部招聘的依赖，打造内部‘黄埔军校’，解决行业专业人才稀缺的问题。

最终通过这些数字化手段沉淀的人才数据，也为集团的人力共享模式提供了支撑，实现关键岗位人才在酒店间的灵活调配与能力赋能。

Q6 集团小程序升级后，直销渠道与会员运营取得了哪些成果？2026年私域精准营销将如何推进？

2025年，我们在前端营销和会员运营方面做了不少数字化建设，也取得了一些成果。比如，会员规模方面，我们的累计会员已经突破140万，为直销和私域运营打下了坚实的基础。

在消费贡献上，全年会员消费占比已经超过23%。借助BI系统，我们可以对会员在宴会、客房、餐饮等板块的消费金额、频次，以及跨酒店的消费分布进行多维分析，这为我们精准投放营销资源提供了可靠的数据支撑。

在功能建设方面，我们上线了积分商城，并完善了小程序的营销和转化功能，同时与集团官网形成了核心直销渠道体系，这也有效提升了会员活跃度和转化率。

展望2026年，我们计划在现有会员数据沉淀基础上，进一步推进私域精准营销。具体来说，会持续细化会员分层和标签体系，围绕消费频次、金额和偏好场景筛选目标客群，实现差异化、定制化触达。同时，我们计划把单一的会员运营模式升级为“集团+酒店”的微信私域矩阵运营，通过更精准的工具和内容运营来提升会员复购率和粘性，并同步强化个性化服务和权益运营，全面释放私域价值。

深圳美高梅酒店

Q7 您对AI等新兴技术在酒店行业应用的整体态度是怎样的？目前，AI在酒店行业的具体应用主要有哪些？美高梅在AI赋能方面的未来规划是怎样的？

我的态度是"比较乐观，但要观察实际效果"，核心原则是"技术有用性"，避免形式化应用。

AI技术要在酒店行业真正实现实用化落地，核心前提是完成适用酒店行业应用场景的专属化训练的适配，市场上的通用大模型完全无法直接拿来就用而满足业务场景需求。

以餐饮点评数字化管理平台的AI应用建设为例，我们基于飞书内嵌AI模型，对各酒店从大众点评、美团等平台抓取的客评数据开展行业化、场景化的专项训练。围绕菜品名称、评价好坏的客户用语及服务场景词汇，对模型进行持续校准与参数调优，使其能够准确完成关键词提取、情感分级（好评 / 中评 / 差评）及环境、菜品、服务等维度分析，并支撑可视化看板展示与中差评预警。同时支持基于点评内容自动生成标准化回复并回写至平台。整个AI模型调优过程历经约三个月的反复测试与优化，实践验证了只有经过行业语料和业务场景的深度适配训练，AI能力才能真正契合酒店实际运营与数据分析需求，形成可落地、可持续应用的智能化价值。

目前在美高梅，我们已落地的其他AI应用还包括：集团公众号的AI客房问答（基于集团专属知识库，限定服务范围，确保回复精准）；飞书会议的智能会议纪要的自动总结等应用场景。

同时我们也看到，行业内已经涌现出一批成熟且极具价值的AI应用场景。例如，华客系统通过AI技术承接并升级传统酒店总机的部分服务能力，实现智能接听与分流；直客通推出基于AI机器人的自动化拉新与酒店服务工单运营工具；近期阿里更是上线了支持“通过客户一句话指令完成全旅程预订”的智能应用。这些创新实践正在以AI重构传统酒店的服务与运营流程，推动行业从人工作业向智能化、自动化转型。可以预见，随着技术与场景的不断成熟，未来还将涌现出更多契合酒店业务、真正创造效率与体验价值的AI应用。 

关于美高梅未来AI应用规划，我们已制定了清晰的阶段性推进路线，希望将AI能力与现有BI系统深度融合，提升集团及酒店管理效率。

第一阶段：夯实数据基础
以现有BI系统为基础，对BI三期数据项目持续优化，针对单店使用反馈改进功能模块，弥补数据短板，使数据分析更精准、看板使用更便捷，为AI功能叠加提供坚实的数据基础。

第二阶段：结合AI智能升级
在稳固基础数据的前提下，将核心工作重心转向数据体系与AI技术的深度融合，实现从数据化赋能向智能化赋能的跨越。通过AI能力，BI系统不仅能生成分析结果，还将提供自动化的数据洞察、异常预警和决策建议，深入嵌入酒店日常管理与运营场景，助力集团及各级管理人员做出更高效、精准的管理决策，实现真正的集团赋能。

在前期尝试中（2025年），我们已开展小规模AI应用测试。为规避数据泄露风险，测试使用了少量历史非实时数据。结果显示，模型针对性训练尚不足，且AI技术在酒店场景的适配尚不完全成熟，但为未来系统优化积累了宝贵经验。

值得强调的是，在AI规划与应用过程中，数据安全和权限管控必须是坚守的底线。企业需建立完善的用户身份分级管理体系，严格界定不同岗位与层级的访问权限，确保核心经营数据及客户隐私数据安全，防止数据泄露或越权访问。

毫无疑问，AI在酒店行业的未来应用前景广阔。在保障数据安全的前提下，深度融合AI与BI系统的分析能力，将为酒店各岗位管理者提供精准决策工具，提升管理效率和精细化水平，实现集团赋能的长期目标。

Q8 2026年集团IT预算规划如何？数字化转型的侧重点是什么？

关于2026年的IT预算，我们计划保持稳定，和往年基本持平。实际上，IT的发展需要遵循3到5年的中长期战略，必须和公司的业务发展和战略规划紧密结合，这样才能避免预算大幅波动。同时，IT作为支撑公司持续发展的核心能力，投入也会以业务需求为导向，保持稳定、持续的建设节奏，确保集团数字化转型的连贯性和系统性。

在此原则下，我们2026年的数字化重点主要有几个方向：

·第一，推进财务与运营一体化智能管理平台建设。计划在8月前完成智能对账与审计模块、财务审计分析看板，以及全量运营数据可视化三大核心模块，全面提升集团经营管控和风险预警能力。

·第二，深化单店运营赋能。通过数据看板、飞书多维表格等工具，把数据能力下沉到一线，提升单店经营分析和决策的及时性与精准度。

·第三，统一核心业务系统平台。我们将持续推进剩余两家在营酒店的PMS系统切换与升级，实现全集团PMS平台的标准化和统一管理。

珠海美高梅华府酒店

·第四，完善人力资源数字化体系。计划拓展人力系统功能，增加绩效考核和人才盘点模块，更好地支撑人才管理、梯队建设和组织效能提升。

·第五，推进AI应用场景落地。在现有基础上，我们会持续优化智能分析、自动化运营等应用，同时探索更多贴近业务的AI场景，进一步提升管理效率和决策的智能化水平。

·第六，会员的运营模式向“集团+酒店”的微信私域矩阵运营方式探索。通过更精准的工具和内容运营来提升会员触达率、复购率和粘性，并同步强化个性化服务和权益运营，全面释放私域价值。